2016 年的某个下午，美的厨具工厂的生产线上，一个穿着工装的人正在熟练地打螺钉。
动作标准，节奏流畅。
如果不是有人认出来，谁也不会想到，这个人是美的厨具公司的总经理。
这一幕，在美的推动 MBS 精益运营体系的那几年里，并不罕见。高管团队每个月至少脱产一周，直接下到生产一线，打螺钉、修模具、装产品，做着生产员工的日常工作。
为了更快地改善，过程中甚至经常出现，高管自掏腰包做工装、修模具的情况。
这和以往的精益项目，完全不一样。
以往做精益，领导站在生产线旁边指手画脚，要求员工改善。这一次 MBS，领导直接一手一脚亲自参与。
领导动手，员工动脑。
这种颠覆性的打法，最终成就了美的精益史上最成功的一次转型。
20 年精益失败，这次为什么成功了？
美的做精益，做了 20 多年。
从上世纪 90 年代开始，美的各个事业部、各个工厂，就陆陆续续推动过精益生产。5 S、TPM、SMED、三定法、两箱法，各种精益工具方法都用过。
效果参差不齐，时好时坏。
有的工厂刚改善完，咨询老师离开一个月后再回来，发现之前的改善成果已经丢失了。有的工厂淡季做了很多改善，一到旺季就全部回到原点。
这一次 MBS，结果却天差地别。
数据最能说明问题。
生产效率提升 28%、单位成本降低 14%、品质提升 50%、库存周转提高 20%、空间占地面积节省 50%。
更具体的案例是美的厨具分厂。以前一条 32 人的生产线，一天最多生产 400 台。经过 MBS 改造后，整条生产线只需 22 人，一天的产量却达到 450 台。
人数减少 31%，日产量还提高 12.5%，人均日产量提升幅度更是达到 63.6%。
同样的精益工具，为什么这次效果这么好？
答案藏在方洪波的一个选择里。
不学丰田学"尖子生"——方洪波的战略眼光
MBS 说到底，精髓还是丰田的精益思想。
但这一次美的学精益，学习的标杆不是丰田，而是丹纳赫。
为什么？
因为丹纳赫是全世界学丰田精益，学得最好的企业。这家美国工业公司，常年并购数百家企业。在用资本并购大量企业后，丹纳赫对丰田精益模式做了标准化和工具化的改善，提炼出了 80 多个精益化改善工具，并把这套模式用在了其并购的数百家企业身上。
最终带来的资本回报率，超过 50%。
这样的投资现象，被创投界称为"丹纳赫传奇"。
2016 年，方洪波在朋友的推荐下，专门跑到美国拜访丹纳赫公司的 CEO，学习丹纳赫精益模式 DBS。回国后，他立刻要求美的内部学习 DBS。
方洪波的想法很清晰：向"尖子生"学习，学的不只是工具，更是怎么把精益学会的方法论。
从名称上就能看出这种学习的决心。丹纳赫的精益叫 DBS，美的就把自己的精益称为 MBS。
当然，美的打造的精益运营体系，绝不仅仅是名称上的相似。
为了更好地理解，我们可以把 MBS 的内涵概括为"12345"。
一个开始，就是从顾客的声音开始。顾客是起点，是源头。
两个顶级，就是借鉴世界顶级水平的企业管理实践，为实现世界顶级的顾客满意。
三个核心，就是以战略部署、人才育成、日常管理为核心。
四个追求，就是不断追求改进质量、交付、成本与创新。
五个步骤，就是精益 5 步法：确定价值、价值流分析、流动、拉动、尽善尽美。
这套体系不只是改生产线，而是改整个运营体系。
从 2016 年诞生至今，MBS 已经培养了 300 多名精益黑带人才，输出 34 门标准化方法论，打造了 6 家世界"灯塔工厂"。
"板凳坐得十年冷"——MBS 的四个阶段
从 2015 年底启动开始，到现在已经近 10 年。
美的用了将近 10 年时间，一步一个脚印，把 MBS 做实、做深。
2015 年 12 月，美的家用空调顺德工厂正式导入 MBS。2016 年 1 月，集团首批 MBS 学员结业。
随着集团高管接受精益培训，MBS 首先从思维上，完成了启动导入。
试点单位怎么选？
大家电选了顺德空调工厂，小家电选了厨具工厂。试点单位在不到半年时间里，就做出了巨大的改善，成果超出预期。这为后期的快速复制推广，树立了说服力极强的内部标杆。
有了成功案例，复制推广就快了。
2017 年开始，MBS 在 9 个事业部、20 多家国内外工厂快速复制。中间 MBS 训练营一期接一期，培养了数百名人才。到今天，美的国内共有 10 万员工，其中像谷晓春这样的各类精益化人才，多达 1 万人。
也就是说，每 10 个美的人里，就有 1 位精益化人才。
持续改善，从 2018 年一直到今天。
持续改善、尽善尽美，是精益的重要精神。MBS 在不断巩固前期成果的基础上，持续追求更高目标。而且不仅在美的内部坚持开展，还将供应商也纳入了 MBS 的改善范围。
今天，美的内部有一个公开的精益化推进规则：所有的美的工厂，每个月都必须按照 3 个改善周、一周培训营的模式，不断推进精益化。
这已是美的开展精益化改善的第 19 个年头。
对比很多企业想要"跳跃式发展"，从工业 2.0 直接跳到 4.0，美的选择的是"板凳坐得十年冷"的硬功夫。
这种长期主义和战略定力，正是方洪波留给美的最宝贵的财富。
领导动手的力量——高管自掏腰包修模具
MBS 成功的最大密码是什么？
如果只能选一个答案，那就是：领导动手，员工动脑。
美的在实施 MBS 过程中，沉淀了一套标准化的、可被复制的周改善方法。这个方法里有几个关键要素：时间、目标、团队、方法、专注。
时间上，坚持以小时为单位检讨，坚持 5 天内完成一条生产线的改造。
5 天建一条线，你信吗？
一开始，连美的内部的人都不相信。但经过不断实践，团队慢慢感受到改善的好处，效率最终得到提升，得到整个团队的认可。严谨的时间控制，使得全员都有紧迫感，问题日清日结，效率极高。
目标上，至少提升 50%的高目标订立，使得团队成员更有使命感与荣誉感。
团队成员，都是跨部门的精英骨干。
而这个团队最特别的地方在于，高管团队每个月至少脱产一周，直接下到生产一线。打螺钉、修模具、装产品……做很多生产员工的日常工作，直接在现场发现问题，直接快速改善。
美的厨具分厂的凌寿强是首批参与到 MBS 项目中来的核心骨干。他说，以前从来没想过，总经理会和自己一起在生产线上干活。
这和以往的精益项目，形成了鲜明对比。
以往的精益，领导要求员工参与，自己却只看不做，甚至不在现场。MBS 则是高管直接一手一脚亲自参与。
为了更快改善，过程中经常出现高管自掏腰包做工装、修模具的情况。
高管的深度参与，既保证了改善的高度和优化的程度，又极大地激发了员工的改善热情。很多基层员工，以前很少有机会接触高管。这回高管直接就在身边，都争着要在领导面前"表现一下"。
而"表现"的机会，就是改善结果的汇报。
这样就极大地激发了员工的改善热情。每周五下午，所有人都会准时接受辅导老师的验收。无论是在试点工厂还是复制工厂，都可以见到一线的改善人员在加班加点，留下了许多令人感动的画面。
方法上，MBS 推广了一套让复杂问题变简单的方法。
用价值流分析找爆炸点、用 5 WHY 解决问题、用 QEP 地图做品质内建。坚持一门深入、人人都会，追求以简单的工具解决以前老大难的问题。
专注上，聚焦问题的同时，更主要是从整体改善入手。
用望远镜看整个流程，用放大镜看整个工厂，用显微镜看每个细节。从产品的全价值流着手改善工作流程，每做一个改善就要争取和全局相结合。
这种改善方式，还带来了另一个意外的收获：对多能工的培养尤其有优势。
员工不再是在流水线上机械地一个动作一个动作地重复，而是一个人可以顺畅地兼顾多个环节。
从工具到文化——MBS 改变了什么？
MBS 带来的改变，不只是数据层面的提升。
更深层的变化，体现为思维和文化上的转变。
数据层面，我们已经看到了。效率提升 28%、成本降低 14%、品质提升 50%，这些都是实实在在的成果。
系统层面，体现为两方面。
方法的系统性，以前所学的精益方法，如 5 S、两箱法、三定法、SMED、看板、单元线等等，都是孤立地使用。但 MBS 则把这些精益方法串联起来，系统使用。
组织的系统性，以前各个事业部、各个工厂实施精益，都是在不同时期各自为战。但 MBS 则是集团整体牵头，各事业部、各个工厂同时开展，同步竞争，同期汇报。
美的整个组织以集团军方式提升精益水平。
思维层面，所有人重新认识了精益，重新树立了精益思想。
MBS 首先强调的是相信的力量。在改善的初期，告诉大家一个星期要建立 1 条线，所有人都不敢相信，都拒绝。经过品质问题短期的暴露、效率下降等一系列的挫折，团队不断去实践，慢慢感受到改善的好处，效率最终得到提升，得到整个团队的认可。
大家认识到自己的不足，永远把现状当做最差，保持危机意识。
过去经常在办公室听汇报，现在所有人都要自己去现场观察，自己动手，亲自参与实践。
文化层面，通过从上至下的全员参与、成百上千次改善周活动的推动，整个组织形成了精益改善的企业文化。
赵伟东是美的顺德洗碗机工厂的总经理。他说，过去三年，他所在的工厂通过开展精益化，营收增长 61%、利润提升 80%。而负责精益化的谷晓春，每次一见到他来，赵伟东就知道工厂又要进步了。
人才层面，美的通过 MBS 培养了 300 多名精益黑带人才。
而且，MBS 和以前最大的区别在于，全厂上下都亲自参与实践，把所学的知识消化吸收。在群里面交流，让更多学员更好理解。
MBS 更多强调的不是理论，而是现场的参与和实践。在学中干、干中学。
每次周改善项目，领导都要亲自动手做改善；一线员工作为改善成员，全程参与。在改善过程中充分沟通，并且尊重员工想法，挖掘员工智慧。
这套精益运营体系，为美的打下了坚实的精益基础。
美的后来能够成功打造 6 家灯塔工厂，其中一个重要支柱，就是 MBS 所形成的精益支柱。
因为美的内部都知道：没有精益化，就没有数字化。
方洪波的五个成功密码
MBS 为什么是美的做得最好的一次精益？
对比美的之前的精益活动，MBS 的成功，至少包含以下原因。
最高领导人是第一推动力。
MBS 能取得前所未有的精益效果，是和方洪波直接相关的。因为 MBS 首先是由方洪波亲自引进和倡导的。过程中方洪波多次深入一线生产现场，不断跟进检查 MBS 的开展情况。
可以想见的是，如果一家企业的最高领导人，秉着"不破楼兰终不还"的精神，要在企业内做一件事，只要这件事不违反客观规律，那么大概率是会做成的。
高管层统一认识和方法论。
随着方洪波的强力推动，一开始接受 MBS 培训的就是高管层。当时要求所有高管层，脱产做 MBS 培训。这样就保证了高管层面，在 MBS 的理解和认知上，统一了认识和方法论，并坚定不移地推动。
在后来总结自身能够顺利开展精益化时，美的认为其中一个重要的原因还在于一把手对于精益化的重视。谷晓春说，如果公司的一把手没有决心，是做不了的。
在他看来，方洪波对于精益化的重视，也是美的能够顺利发展 MBS 的另一个重要支撑。
组织和制度保证。
美的一贯擅长，用组织和制度来保证重大工作的推动。MBS 的开展也不例外。除了集团设立 MBS 项目组以外，所有经营单位高管都在内部，成立了 MBS 专项项目组，设立 MBS 专员。这样就从集团到事业部、从上至下建立了 MBS 的组织。
在制度上，出台很多政策来保证 MBS 的开展。例如制造体系人员的晋升，都与参与 MBS 挂钩。还有 MBS 黑带荣誉的授予，各事业部之间的比学赶帮超等等。把 MBS 的改善氛围，营造得热火朝天。
领导动手，员工动脑。
这一点我们已经详细讲过。精益一直强调要全员改善，让员工参与。但很多时候这一点都变成了要求，就是领导要求员工参与，领导自己却只看不做。
MBS 在推动过程中，一个重要的改变，就是高管不再指手画脚，而是直接一手一脚亲自参与。既保证了改善的高度和速度，又让很多基层员工备受鼓舞。
"训、战、奖"循环良性模式。
MBS 改善实践中，一直是"培训+实战+奖励"模式。培训后立刻实战，实战一有效果，马上奖励，团队士气和信心大增，更愿意学习和实践，形成良性循环。
前期还由外部老师培训和带领，后期慢慢过渡到由内部 MBS 学员培训，很多员工因此受益和提升，更多人积极参与其中。
这些成功密码，打通了战略到日常、高层到一线的改善落地，实现高品质、短交期、低成本，并形成精益改善文化。
可以说，没有 MBS 的精益运营改善，绝不会有美的灯塔工厂的出现。
你的企业，谁在推动精益？
每一家制造型企业，精益都是必修课。
美的为了把这门必修课学好，专门推动了 MBS。通过 MBS 的开展，美的不仅仅学到了精益的知识和方法，还建立了精益运营体系，形成了精益改善文化。
这个过程算起来，短则七八年，长需 10 年以上。
真是需要"板凳坐得十年冷"的硬功夫。
可是在当前精益化、数字化、智能化、工业 4.0 的大潮下，我接触很多制造企业，管理基础还很薄弱，但也摩拳擦掌，试图跳跃式发展。
但这些企业还处于工业 2.0，甚至工业 1.5 阶段。这个 1.5 不是指硬件设备方面，而是指生产运营管理思想、流程体系、产品标准、精益水平等。
底层支柱，或残缺不全、或摇摇欲坠。
这个时候冒然搞智能化改造，只会让自己五劳七伤。不是青龙偃月刀不好，而是没达到关云长的水平。
必修的课程，是不能免修的。
在一些制造型企业内部，所做的精益改善项目，就是要把 2.0、3.0 的必修课补上。
你的企业，也走在智能化的道路上吗？是否也具备了精益化底层支柱呢？
你的企业，谁在推动精益？
希望未来，能在灯塔工厂的名单上，看到你的公司。
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