12 月 11 日起，山西太原多家美特好门店贴出 “焕新调改” 公告暂停营业，仅 34 家门店（5 家大卖场 + 29 家社区店）维持运营。记者实地探访发现，营业门店外排起长队，实行限流进入，货架大面积空置，肥皂、洗发水等刚需品断供，部分生鲜区仅剩残次商品。开心大集滨河店工作人员透露，“日均客流量达往日 4 倍，需夜间闭店后集中补货”，储值卡可正常消费但退卡需 “提交资料等待半年”。
网络平台上，美特好储值卡被以 5-7 折抛售，消费者组建维权群集中投诉 “退卡无门”—— 企业虽承诺退卡，却设置 “需提供原始支付凭证” 等严苛门槛，多数消费者难以满足。供应商方面，有爆料称 “被拖欠货款已停止供货”，形成 “缺货→抢购→断供” 的恶性循环，这场持续三个月的储值卡挤兑全面失控。
这场风波并非突发，而是矛盾逐步累积的结果。12 月 10 日，美特好发布重磅公告，宣布 “现有门店进入集中焕新升级期”，同步关闭线上到家业务，仅保留开心大集线下消费渠道。这一 “一刀切” 举措被市场解读为 “经营恶化信号”，成为压垮信任的最后一根稻草。
在此之前的 11 月 4 日，企业曾发布《2025-2026 年新开店 + 调改店计划》，提出 “开心大集会员店 + 美特好生鲜超市” 双品牌战略，宣布 2026 年 1 月新开真武路店，但对资金链紧张问题避而不谈，未能打消市场疑虑，同期门店补货能力下降，抢购与缺货的恶性循环已初步形成。
时间再往前推至 10 月 15 日，山西省、太原市两级市场监管局及消协曾联合约谈美特好，明确要求 “保障商品供应、顺畅退卡、闭店提前 30 日告知”，企业承诺四大整改目标并宣布预付卡备案投保，却未明确退卡具体流程，消费者担忧始终未获缓解。
而这场信任危机的起点，是 10 月 14 日美特好突然发布的闭店公告 —— 以 “战略调整、聚焦新品牌” 为由关闭 14 家老旧门店，未提前 30 日预告，尽管企业同步澄清 “储值卡在所有门店及开心大集均可使用”，并披露 2024 年销售额 65.5 亿元、超市 TOP100 排名第 27 位等数据，但恐慌情绪已悄然发酵。
这场危机的根源，藏在美特好此前的转型豪赌中。面对山姆、盒马等外来品牌入局及社区团购冲击，这家本土零售企业启动 “餐超融合” 转型，累计投入 6.6 亿元建设 “优鲜多歌” 中央厨房，推出核心新业态 “开心大集”，主打 “明档现制 + 平价批发”，单店面积达 2 万平方米。这一业态融合了多重行业优势：既汲取沈阳开心农场的 “市集烟火气”，打造 “央厨前置 + 档口现制 + 生熟联动” 模式；又借鉴山姆、奥乐齐的成本控制思路，聚焦高性价比的瓶装水、冷冻食品及山西特色小吃，精准匹配本地消费需求。2024 年 9 月，开心大集首批滨河店、汾东店开业初期，客流量达往日 4 倍，销售额同比暴涨 219.4%，看似开局顺利，但隐患早已埋下 —— 美特好将储值卡沉淀的短期资金，大量投入中央厨房、新业态门店等长期回收项目，导致短期现金回流困难，为后续流动性危机埋下了伏笔。
回溯这家本土零售龙头的 32 年深耕之路，曾是山西零售行业的一段传奇。
1993 年，放弃大学讲师职位的储德群在太原迎泽区创办 “金海岸超市”，成为美特好的雏形。
1998 年，山西省第一家大型仓储式会员超市 —— 美特好迎宾店开业，创下单店年销售额超 3 亿元的纪录，时任国务院总理朱镕基亲临视察，奠定其本土零售龙头地位。
2007 年，公司完成股份制改造并更名为 “山西美特好连锁超市股份有限公司”，同年开出首家社区生鲜超市，开启多业态布局。
2010 年后，企业加速扩张：建成太谷蔬菜种植示范园、清徐农产品加工配送中心，推出 “美都汇”“妈妈宝贝” 等细分品牌。
2015 年筹建全球蛙电商平台，2017 年实现 “29 分钟到家” 新零售服务，逐步构建起 “线下多业态 + 线上全渠道” 的零售生态。巅峰时期，美特好拥有近 200 家门店，业务覆盖晋、陕、蒙等 6 省，年销售额达 85 亿元，位列中国零售百强第 21 位。疫情期间，其日均调配 500 吨蔬菜保障民生，带动 200 余家省内合作社发展，成为承载几代人消费记忆的山西服务业标杆。
即便到 2024 年，企业仍在推进品质升级，全省新增三家新业态门店，凯旋街店的重装亮相一度成为年度亮点。
面对此次危机，美特好迅速启动紧急应对。12 月 10 日晚，创始人储德群在朋友圈坦言 “舆情带节奏，挤兑已 3 个多月，现金流危机非常严峻”。
次日，企业通过抖音官方账号直播，储德群直面镜头呼吁消费者 “理性消费，优先使用现金，不囤积非必需品”，提醒大家不要折价出售储值卡，并透露储值卡资金已用于物流基地建设，恳请市场给予缓冲时间。
乐村淘董事长赵士权等本土企业家也同步发声，从行业视角呼吁 “给予本土零售企业转型空间”，认可美特好的创新尝试，试图缓解舆论压力。企业同步发布《经营调整与权益保障说明》，明确 29 家加盟店暂不支持储值卡消费，5 家直营门店保障使用，同时承诺 “不拖欠员工工资，持续推进新店开业”。监管层面也迅速介入，太原市消协回应 “此次是调改非停业”，山西省商务厅透露已联合多部门与企业对接，召开专题会议商讨解决方案。尽管深陷困境，美特好仍坚持推进新店计划，明确真武路开心大集店将于 2026 年 1 月 9 日开业，迎宾店于 2 月 6 日开业，但行业分析师指出，“若资金链无法快速缓解，新店开业可能延期，进一步削弱信任”。
这场危机本质是 “重资产转型 + 储值卡风险 + 舆情应对失当” 的三重叠加。美特好将短期沉淀的储值卡资金投入长期回收项目，违背了现金流安全原则；闭店未充分预告、退卡政策模糊等操作，持续加剧消费者恐慌；而线上业务突然关闭的 “一刀切” 做法，最终成为压垮信任的最后一根稻草。作为深耕山西 32 年的本土企业，美特好的困境折射出区域零售企业的转型之难：在行业竞争加剧的背景下，传统商超既要通过模式创新跳出同质化内卷，又必须平衡战略推进与风险管控，在保障消费者权益的前提下稳步升级。其 “开心大集” 的业态创新虽值得肯定，但风险预判不足与沟通短板，让转型之路布满荆棘。
零售行业的转型本就是 “戴着镣铐跳舞”，这场风波既是美特好的深刻历练，也为区域零售企业敲响警钟：如何在快速迭代的市场中守住信任根基，如何平衡发展速度与风险防控，成为所有本土品牌必须面对的课题。截至发稿，门店供应仍未完全恢复，储值卡使用限制未解除，美特好的信任重建之路，还需用持续的实际行动兑现承诺。而市场与消费者的包容与时间，或许正是这家本土龙头渡过难关的重要支撑。
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