我们是典型的创业公司，本来想做A，做着做着做成了B，突然又在C成功了，可能有一天在D变得更成功……我们是潮玩行业的开拓者，很多事情没有可以借鉴的路，只能摸着石头过河，走一步看一步
——泡泡玛特创始人 王宁
文/薄荷 制作/
玉言
12月10日，一则公告把两个看似不相关的公司联系在了一起。
大致内容是：LVMH大中华区总裁吴越加入泡泡玛特董事会，担任非执行董事。与此同时，陪伴泡泡玛特上市的投资人、黑蚁资本合伙人何愚辞任。
就在这则消息的前两周，11月27日，纽约梅西百货感恩节游行现场，LABUBU巨型气球首次与米老鼠、海绵宝宝、史努比等全球经典IP同台亮相。
这两件看似无关的事件，揭示了泡泡玛特当下最真实的处境与最迫切的需求——这个孵化了爆款的潮玩巨头，想要悄悄完成一场从爆款到经典，从产品到平台，从中国到全球的“二次成长”。
1
不止潮玩
要理解泡泡玛特为何需要吴越，首先要明白它究竟是什么。
很早就投资泡泡玛特的何愚将消费分为两类：追求“效率”与追求“极致体验”。泡泡玛特属于后者，它提供的核心产品是情绪价值与情感连接。正如一位分析师所言：“它占据用户的时间和心智，这已远超普通商品。”
在这一点上，百元以下的泡泡玛特与万元以上的奢侈品，某种程度上是相似的。
自1993年开始在LVMH集团工作，一路做到大中华区总裁的吴越，11月末在一个论坛上说了这样一番话：“消费不是目的，而是结果。当你做到振奋情绪、聚人聚事的时候，消费会自然发生。”
同样是做情绪生意，泡泡玛特与LV们只是有着不同的方法。
王宁的自我定义是一个IP孵化平台。他更愿意将泡泡玛特比作“唱片公司”。全球350多位签约艺术家是他的“歌手”，而泡泡玛特负责将他们的创作工业化、规模化，推向全球市场。
理解这一点，需要先解开一个谜题：为何Molly能火14年？为何Labubu能横扫全球？为何星星人能短短10个月贡献近4亿收入？
这一切并非偶然，而是建立在泡泡玛特一套成熟的IP筛选与培育机制之上。
每当一个IP推出市场，泡泡玛特会通过线上线下渠道收集数据——销售转化率、用户停留时长、社交平台讨论热度——进而判断其市场潜力，然后倾斜资源进行重点培育：这在内部被称为“赛马机制”。
这种模式的核心竞争力在于：快速试错、数据驱动、规模化复制，形成一个持续产出潜力IP的“飞轮系统”。
这让它与传统IP公司有本质不同。迪士尼通过长内容（电影）打造IP，周期长、成本高、风险大；而泡泡玛特通过形象和情绪连接直接触达消费者，周期短，成本低，更适应碎片化时代的消费习惯。
“我们比迪士尼快。”王宁在业绩会上直言。泡泡玛特像一家“IP风投机构”，不断投资签约新设计师，赌下一个爆款。只要它的供应链、渠道和运营能力足够强，就不怕单个IP的生命周期问题。
2024年之前，这种机制已经运作了数年，但Labubu的全球爆火让泡泡玛特发现了一个新的维度：IP可以跨越文化和语言的障碍，成为全球性的情绪符号。
在各种市场人士——无论是资本市场还是黄牛市场——为Labubu疯狂的同时，一些声音始终未曾消失：
Labubu
的潜力有上限吗？
泡泡玛特还能有其他
IP
达到
Labubu
的高度吗？
独特的泡泡玛特，还能怎么向上走？
从何愚的退出，到吴越的加入，泡泡玛特似乎想明白了一些问题。
2
补三堂课
吴越加盟，有一个背景：泡泡玛特的市值自高点回落超40%。展现出爆发性增长潜力之后，它要证明自己的增长可持续性。
一个新故事，迫在眉睫。而吴越代表的奢侈品行业智慧，让这个“新故事”能更顺利地开讲——他身上有泡泡玛特要补的三堂课。
第一课，学习“稀缺”，实现品牌向上。
泡泡玛特已不满足于潮玩。2025年上半年，它在上海、北京高端商场开设了POP MART COLLECTION臻藏店，旗下珠宝品牌popop也在上海恒隆广场和北京国贸商城开业，产品定价高达1.98万元。
王宁曾在财报会上透露：“我们最近一直在研究关于奢侈品的逻辑，比如LV在国内行业有500亿的生意，他是怎么做到充足的稀缺？这是一件很值得去学习的事情。”
吴越在LVMH数十年的经验，正是教导如何泡泡玛特塑造和维护品牌溢价的活教材。
第二课，管理“时间”，延长IP生命。
LABUBU的爆发已验证了IP的爆发力，但如何让IP拥有像奢侈品牌一样的持久生命力？这需要一套完全不同的运营逻辑。毕竟爆款易得，经典难求。
最近，泡泡玛特透露了一系列“玩偶”之外的布局方向。作为核心IP的LABUBU就有进一步价值释放空间——LABUBU4.0版本确认将于2026年推出，且索尼影业已获得该IP的电影改编权。
泡泡玛特需要学会如何像LVMH运营奢侈品牌一样运营它的头部IP，将它们从流行符号转化为拥有持久生命力的品牌资产。
第三课，驾驭“多元”，应对全球挑战。
海外业务已成泡泡玛特的增长引擎，2025年第三季度收入同比猛增超365%。但全球化意味着复杂的文化与管理挑战。吴越统筹LVMH多品牌在华业务的经验，正是泡泡玛特管理全球多元团队所需的。
实际上，需要新故事的泡泡玛特，与一直关注年轻市场的LVMH早有接触。2025年10月，LVMH旗下皮具品牌Moynat与Labubu设计师龙家升推出联名包袋系列，LVMH董事长Bernard Arnault亲自出席活动。
从产品联名，到这次吴越进入董事会，泡泡玛特的这个向上、向长、向外的新故事越发清晰。
然而，在人事变动公布后，泡泡玛特股价并未大幅上涨。它需要证明的，不仅是能“高攀”奢侈品，更是能将奢侈品的品牌管理智慧，内化为自身可持续增长的能力。
3
二次旅程
王宁有一个愿景：“有的企业像草，长得快但价值不高；有的像花，美但短暂；我们想成为树一样的企业，把根扎得足够深。”
引入吴越，是为这棵“树”嫁接更强大的品牌基因，学习如何不仅长得快，更能活得久。当潮玩的爆发力遇上奢侈品的耐久力，这场实验将重新定义：一个诞生于中国的潮流符号，能否以及如何长久地赢得世界。
奥义是在保持快速增长的同时，建立奢侈品牌般的稀缺性与永恒感，并从中取得精妙的平衡：既要规模，又要独特；既要流行，又要经典。
在这个情感消费崛起的时代，能触动人心的品牌，终将找到自己的位置。泡泡玛特的“二次旅程”，才刚刚开始。
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