我在 结尾，承诺要算一笔账。
本文借一个六人品牌公关部的虚拟案例，算一笔清清楚楚的“人账”和“品牌账”，帮 CEO 和创始人看到：保留老员工，往往比招募新员工更有价值。因为少换 3 个人，就能净赚 150 万。
新人薪酬贵 30%
但你买到的未必是 130% 的价值
我先假设一个简单的组织场景：
品牌公关部共 6 人，都是能独立负责项目的一线骨干；
在职员工平均月薪 2 万元，年薪 24 万元；
由于市场薪酬上涨，新入职同级员工，薪水普遍要高 30%，也就是月薪 2.6 万元，年薪 31.2 万元。
加里·贝克尔的人力资本理论里讲过，企业付的不是“工时费”，而是为员工身上的知识、经验和关系付费。
对品牌公关部来说，这些“人力资本”包括：
对公司业务和产品的理解；
对过往危机、内部决策习惯的记忆；
对媒体、KOL、关键客户的信任关系；
对内部流程、跨部门协作方式的熟悉程度。
这些资产，恰恰集中在老员工身上。
当你用高 30% 的薪水招进一位新人，你买到的是“简历亮点”和“行业通用技能”；而老员工身上的那部分“专属于这家公司的经验资本”，流失了。
从财务角度，这是第一层隐性损失：薪酬单价提高，但团队整体有效产出却没有同步提高。
举个真实案例。
我的一个学员，刚加入一家公司负责公关部。第一次给老板写发言稿，老板扫了一眼说，再琢磨下。就递还给她。
她回到座位，心里就犯嘀咕，还没怎么看，怎么就让我再琢磨。她找了一位老员工询问。这位下属还算比较支持她，说老板所有发言稿都需要陈老师先看下的。
陈老师？
她才回忆起来，入职后第一次在老板办公室喝茶，见过这位陈老师。老板说，他笔杆子不错，一起多交流。陈老师也很谦和，拱手说，多向您学习。
她马上转给陈老师文稿。不到十分钟，对方返回意见说，挺好的，我一个字都没改。再去找老板，老板依旧看也不看，说了一个字，行。
如果没有这位老员工提醒呢？
不讨论事实对错和组织文化，只考虑如何快速把事办成，对组织潜网的经验资产价值不小。
新人 3–6 个月后才开始真正发挥价值
中间那段“真空期”最贵
绝大多数企业和管理者都清楚，一个新加入的公关、品牌同事，真正能“独当一面”，往往要 3–6 个月。如果职级更高，也许需要 10-12 个月。
这 3–6 个月里，他们在做什么？
在熟悉公司业务、品牌调性和历史上掉进去过的坑；
在建立内部信任：老板信不信任、同事是否认可、业务部门愿不愿意合作、职能部门愿不愿意协同；
在建立外部信任：媒体、自媒体、其他利益相关者；
在熟悉流程、系统、供应商，摸索“在这家公司，事情到底怎么推进”；
在探索冰山下的亚文化和潜网，暗流和暗箭；
从产出角度看，新人第一年的平均有效产出，往往只有成熟老员工的 50%–70%。
这不仅仅是“动作慢一点”、“融入慢一点”这么简单，而是会出现在很多关键节点：
舆情刚起，新人还在“找口径”；老员工已经知道该找谁确认、底线在哪；
预算紧张时，新人还在找供应商比价；老员工已经能直接用信得过的资源控成本、控质量；
年度传播节奏上，新人容易只看到“眼前的活动”；老员工能从过往经验判断“什么可以不做、哪里必须押注”。
也就是说，你在新员工身上的第一年支出里，有一大块是在“买学习期”和“买试错成本”。
如果这份投资在第三年、第五年持续回报，那很值得；如果一年内人又走了，这部分成本几乎等于打了水漂。
我曾经接到过一个咨询。
一家上市公司在某门店员工感染传染性疾病时陷入慌乱。创始人紧急求助，经过和我半小时电话，梳理出四条处置思路，按此执行，半天内局势稳定。
事后追问发现：公司并非没有准备，只是人走了。
IPO 前和一次重大危机后，曾两次系统做过危机培训，也形成过完整的危机规划、行动清单和模板。但这些成果分散在市场部、公关、总裁办和合规部门的个人电脑与档案中。
随着市场部总监被离职、人员更替，关键文件未被继承，机制随人流失，体系实际失效。
企业为同一类危机再次付出高昂的决策成本，依赖临时判断和外部咨询，而非既有制度和成熟的“老”员工。
频繁解聘和重新招募
是一台吞噬公司现金流的“碎纸机”
我用一个一年期的简化模型，来模拟一个六人公关部的两种选择：
方案 A：维持现状，年度内有 3 人离职、3 名新人加入（50% 的流动率）；
方案 B：遏制流动，6 人全部稳定在岗，同时给老员工加薪和培训。
1. 基本假设
为了便于比较，我做几个保守、但接近现实的假设：
老员工月薪 2 万元，年薪 24 万元；
新人月薪 2.6 万元（+30%），年薪 31.2 万元；
一位成熟公关人员，一年为公司创造的综合价值（避免危机、放大营销效果、节省外部费用等），保守按年薪 4 倍计算，24 万 × 4 = 96 万元；
新人第一年平均产出只有成熟员工的 60%；
每招一人，招聘（HR 时间、面试、背景调查、猎头费）+入职培训等额外成本按 8 万元计。
数字只是建立一个大致评估，方便对比。根据企业所在城市、行业、ToB/ToB、企业生命周期、经济发展周期、员工成长速度等不同，略有差异。
2. 方案 A：高流动的“旋转门公关部”
团队构成：3 名老员工全年在岗；3 个岗位在年内发生更替，上半年老员工，下半年换新人。
年度新老员工的薪酬支出是154.8 万。3 名新人招聘与入职成本 24 万。合计人力显性支出是178.8 万。（注意没计算公积金社保福利等。）
年度新老员工的价值产出是518.4 万。
方案 A的“净贡献”（产出 – 人力支出）是339.6 万。
还没算进去的隐性成本：新人不熟悉业务导致的传播失误、合规风险；危机时响应不及时、话术不稳带来的声誉风险；团队氛围被“今天谁又走了”长期消耗，剩余员工的信任感下降。
这些都没有直接计入上面的数字。
3. 方案 B：稳定团队，加薪+培训的“投资型公关部”
现在看看，如果公司下决心减少流动，把“换人预算”改成“成长预算”，一年会发生什么变化。
团队构成：6 名老员工全年在岗，无人员流动；给每位老员工涨薪 10%，月薪从 2 万涨到 2.2 万；每人配 2 万元年度培训与能力升级预算。
年度人力人力显性支出是 158.4 万 + 12 万 =170.4 万
可以看到，在这个模型中，稳定团队且加薪+培训的人力支出，比频繁换人的 178.8 万还少了约 8.4 万。
年度价值产出是662.4 万。
方案 B的“净贡献”（产出 – 人力支出）是492万。
对比两种方案：净贡献差额：492 万 – 339.6 万 ≈152.4 万。
也就是说，单就这个六人公关部，一年“少换 3 个人、多留住 3 个人”，公司就多获得了一百五十多万的净价值。
这还只是一个中型团队的账。如果是一个覆盖多品牌、多业务线的大企业品牌与公关体系，这个差额会按倍数放大。
具体测算过程和数据，比较繁琐，我放在知识星球“友声誉”了。
把“频繁进出”变成“向内生长”
很多公司在经历过几年的高流动后，才会开始意识到问题不在“招不到合适的人”，而在“留不住已经合适的人”。
品牌公关团队有几个独特之处：
首先，它高度依赖“语境记忆”和“历史经验”。哪些利益相关方对什么问题敏感；过去踩过哪些坑不能再踩；什么表述在董事会可以通过，在监管那里会出问题……
这些知识都不在流程里，而在老员工脑子里。
第二，它承担的是“高杠杆决策”。一条声明、一个 CEO 采访、一场媒体会，背后是千万级的市值波动和长期品牌信任。这样的岗位，任何一个初级错误的代价，都远高于月薪。
最后，它是公司“长期气质”的守门人。新人可以带来新梗、新平台玩法；老员工守住的是价值观、边界感和一贯性。
当公司意识到这一点，把那种“频繁开人、频繁招人”的习惯转向：
给现有员工结构性加薪，而不是只给新人开高价；
建立系统化的培训与轮岗机制，让老员工在公司内部升级，而不是在市场上流失；
在组织层面，把“人员稳定率”、“关键岗位连续性”纳入管理指标，像看营收一样看。
一年之后，你会看到的变化是：
项目响应更快：很多事情不需要重新解释背景。
危机处理更稳：核心成员知道公司底线和既往口径。
品牌调性更统一：每一次对外发声，都建立在过去积累上。
CEO 和高管能把更多精力用在战略和产品，而不是一次次“救火式”介入用人问题。
我在二十多年的职业生涯中，一直管理公关部。我司龄最长的五年，最短的半年。回想我职业生涯中，给公司贡献最大的，个人成长最快的，是那最长最稳定的五年。
如果你是 CEO、创始人或高管，管理品牌公关团队，看完这篇文章，希望把“保留老员工”变成一套真正可执行的策略，可以从五个具体动作入手。依照惯例，也放在知识星球了。
少打一场“漂亮仗”
多留一个懂你的人
公关、品牌、市场这些部门小伙伴，天然承担着短期结果压力：一个 campaign、一次发布会、一波流量数据。
很多时候，企业会下意识地追求“这一仗打得漂亮”，却忽视了，真正决定品牌韧性和危机表现的，是背后那群长期在场的人。
短期看季度预算，频繁换人似乎更“灵活”；拉长到一年、三年，稳定的老员工队伍，才是品牌最“便宜”、也最难复制的护城河。
年底了，如果你此刻正准备再批一份“招聘预算”，不妨先问自己一个问题：
有没有可能，把其中的一部分，变成给老员工的加薪、晋升和能力升级？
这笔投资，也许能帮你多留住几个真正懂你、也懂这家公司的人。培训和能力升级，可以联系我。
The End
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