文=贞观108坊 图/网络
段先念掌舵八年的华侨城，正面临一场规模空前的资产处置。截至当前，集团在全国范围内紧急挂牌的资产估值已接近200亿元，从上海宝格丽酒店到西安核心地段的地标项目，昔日的扩张成果正在被加速清仓。
01
从一片空地讲出“大唐故事”
在讨论段先念的浮沉之前，必须回到他的起点。
2002年，当段先念接手曲江新区时，这里还是一片农田，管委会账面上仅有60万元，连年关工资都发不出来。
曲江的开发已停滞六年，仅融资0.6亿元，修了一条路和半个湖。
段先念展现了他作为“城市运营造梦者”的一面。他开创性地提出并实践了“倒序法”：不是传统的招商-策划-规划-建设流程，而是先策划-规划-环境建设-招商。他先从高新区借来200万元发工资，然后开始讲一个关于大唐的故事。
这个故事的起点是大雁塔北广场。段先念决定投资5亿元建设这个广场，尽管启动资金微薄，但他相信文化的力量。他提前出售规划中的仿唐商业铺面，将销售所得再投入建设。
2003年12月31日，大雁塔北广场开放当天涌进10万人。广场两侧两万多平方米的商业铺面在开放前就已售空，最贵的卖到每平方米2.4万元。段先念后来回忆：“看到那个喷泉高潮迭起的时候，非常激动，眼泪止不住流下来了。”
大雁塔北广场的成功只是开始。随后几年，段先念领导下的曲江新区陆续打造出：
· 大唐芙蓉园：唐代皇家园林的现代再现 · 曲江池遗址公园：将历史遗址转化为公共休闲空间 · 大唐不夜城：成为如今西安的标志性步行街区
但这只是他“点石成金术”的开场。 接下来，他把这套“文化讲故事，旅游聚人气，最后靠地产赚大钱”的玩法，用得更猛，也更彻底。楼观台，老子讲过经的清静之地，被他圈起来，建起宏大的广场和雕像，变成了一个收门票的“道家文化主题公园”。法门寺就更不用说了，那条漫长的佛光大道和高耸的合十舍利塔，场面庄严肃穆，震撼人心，但仔细一走，感觉更像被精心设计好路线的超级景区，最终目的还是把人流引向消费区。
这两步棋在当时漂亮极了。政府有了光鲜的地标和实实在在的收入，开发商赚得盆满钵满。文化遗产好像真的变成了一门能快速变现的爆款生意。
段先念后来总结的“曲江模式”核心，正是“文化+旅游+城市价值”三篇文章一起做。他自豪地说：“我们只在大雁塔北广场缺钱，后来就再没缺过钱，我们是因文化而富有。”效果是惊人的。2003年，曲江新区的土地价格为每亩30万-50万元；到2009年，这一数字变成了每亩300万-600万元，增长了10倍。
游客量从2002年的300万人次增长到2008年的2080万人次。曲江新区不仅成为国家级文化产业示范区，也让西安这座城市找回了“文化自信”。
02
央企的变革者
2014年，凭借在西安的耀眼政绩，段先念“空降”深圳，成为华侨城集团公司总经理。2015年，他正式接任董事长。
摆在段先念面前的是一个增长乏力的央企。华侨城传统的“旅游+地产”模式已经遇到瓶颈。
他迅速开出了药方，提出了三大转型思路：
· 推进“旅游+地产”的创业模式 · 创新“旅游+互联网+金融”的补偿模式 · 深耕“文化+旅游+城镇化”的发展模式
段先念对华侨城进行了大刀阔斧的改革：
战略重塑：他将旗下业务板块划分为文化产业、旅游产业、新型城镇化、电子（康佳集团）四大类，试图摆脱对房地产业务的依赖。
体制革新：改革集团管控模式，设立战区制；成立华侨城资本投资管理有限公司；全球公开选聘子公司高管。
规模扩张：开启央地混改大幕，先后重组云南世博集团、云南文投集团。
社会担当：在他的推动下，华侨城探索“文旅融合+美丽乡村”模式，持续推进“100个美丽乡村计划”。自2003年起，华侨城定点帮扶贵州省黔东南州三穗、天柱两县，累计投入帮扶资金超过9000万元，援建各类帮扶项目138项。
段先念的改革在规模上取得了显著成效。华侨城集团总资产由“十二五”末的1370亿元增长至2020年的6980亿元，年复合增长率达39%。2021年，华侨城营收首次突破千亿规模。
有投资者评价，华侨城“十三五”期间发生的最大变化就是以段先念为代表的新一届管理层“赋予了公司新的活力”。
03
200亿资产的紧急清仓与“对赌”败局
当扩张的潮水退去，裸泳者便开始紧急抛售身上的负重。段先念退休后，他留下的庞大资产版图，并非稳固的江山，而是一座需要用真金白银去填补的债务冰山。一场波及全国、估值近200亿元的资产大甩卖，在华侨城内部紧急启动。这并非简单的战略调整，而是一场关乎企业生存的“失血”急救。
讽刺的是，甩卖的重灾区，正是段先念曾誓言要重仓2380亿元的“福地”西安。其中最具代表性的，莫过于西安南门外的地标建筑华侨城·长安国际。
昔日雄心与今日残局：该项目是段先念2015年一上任就主导收购的核心资产，耗资15.9亿元，本意是打造多元化收入的标杆。然而，在段先念离任后，其经营迅速陷入困境。2024年净亏损1460万元，2025年前三季度亏损扩大至近1447万元。
“对赌”毒丸引爆：更致命的是，项目背后隐藏着一份激进的“对赌协议”。华侨城曾承诺该项目2025年租金收入需达到1亿元，否则将触发巨额回购条款。面对实际收入仅过半且持续亏损的残酷现实，挂牌出售成为避免即时现金流枯竭的唯一选择。这笔交易，堪称对段先念“资本运作”模式的一记响亮耳光。
长安国际的遭遇并非孤例。在大唐不夜城核心区，曾被视为“王冠上的明珠”的曲江太平坊项目，也在2023年被以10.31亿元的价格悄然转手。而从上海顶级奢华酒店宝格丽公寓到宝格丽酒店的陆续出售，则标志着华侨城不得不割舍最核心、最优质的资产来回血。在云南，曾被高调宣称为“第二总部”、计划投资2000亿的宏图，也沦为了密集处置资产的区域，多个项目公司股权被挂牌转让。
这场波及东西南北的资产大甩卖，揭示了一个比市场下行更残酷的真相：段先念时代的许多投资，在狂热扩张时便已埋下失败的种子。 它们或是估值虚高、或是模式错配、或是背负着不切实际的业绩对赌。当宏观环境转向，这些项目不仅无法贡献现金流，反而成了吞噬利润、引爆财务风险的“黑洞”。所谓的“文化+旅游+城镇化”，在急功近利的资本游戏中，最终演变成了“杠杆+故事+甩卖”的尴尬循环。
这200亿的紧急处置，不仅是在处置不良资产，更是在系统地“处置”段先念留下的管理遗产。每一笔交易的背后，都是对那个崇尚规模、迷信杠杆、忽视具体项目健康度的激进时代的无声清算。
04
管理粗放与双重面孔
如果只是市场下行导致的资产处置，或许可以归咎于时运不济。但随后监管机构的调查，揭示了段先念时代管理粗放、风控缺失的深层问题。
2023年7月，深圳证监局对段先念、王晓雯、冯文红分别采取出具警示函的监管措施。监管指出，华侨城存在以前年度资产减值不及时、不充分，部分项目不同报告期未保持会计估计的一致性，信息披露不充分、不完整等问题。
2024年5月，深交所也发布监管函，直指华侨城存在的问题。
监管函明确点名，公司时任董事长段先念、总经理王晓雯未能恪尽职守、勤勉尽责，对上述违规行为负有重要责任。这些监管处罚，无异于对段先念管理风格的官方否定。
要理解段先念，必须看到他的双重面孔。
一面是文化复兴的推动者。他于2009年获得“中华文化人物”提名，被称为“曲江模式之父”。他强调文物保护，曾表示：“把文化遗产保护与城市建设、民生和旅游结合起来，把几个对立的矛盾化解了。”
另一面是激进的企业家。他偏爱大规模建设，被称为“空手道专家”。在曲江，他坚持用每棵1.5万元的银杏作为行道树，而不用每棵3000元的国槐。
这种双重性体现在他的管理风格中。在西安，他凭借个人权威和政治智慧，调动资源，快速推进。但在治理结构复杂的上市央企，他的风格遭遇了挑战。
05
战略迷途与曲江魔法失灵
段先念曾豪言要将华侨城打造成“中国文化旅游业航空母舰”。但现实是，他试图复制的“曲江模式”在更大范围内遭遇了严重水土不服。
当段先念试图将曲江模式复制到全国时，问题开始显现。2017年，他抛出重磅计划：华侨城5年内在西安投资2380亿元。这个数字相当于当时华侨城集团总资产的1.36倍。但这一宏大计划大部分未能落地。
“曲江模式”的短板在于：
高负债风险：曲江模式需要大规模前期投入，举债在所难免，是一种“高收益与高风险并存”的激进开发方式。
过度商业化质疑：在西安，有批评认为曲江模式造成“重商业开发，轻文脉保护”的后果，影响城市的历史文化积淀。
模式复制困难：段先念自己也承认：“曲江模式”在别的地区推进已不如当年那般顺畅。
在华侨城，问题更加复杂。公司依然严重依赖房地产业务。2021年，华侨城房地产业务收入590亿元，占主营业务收入的58%。
段先念的改革并未真正改变华侨城的房地产依赖症。重资产、长周期的文旅项目，需要房地产销售快速回血。但当房地产行业进入深度调整期，这个模式的致命缺陷暴露无遗。
在深圳大本营，多个标志性项目陷入停工或烂尾，如被称为“光明之窗”的九樾广场、规划300米地标的“坪山之眼”坪山综合体等。在深圳龙岗的良安田新村“别墅旧改”项目，自2015年启动至今十年，依然是一片空地，被业主称为“一场梦”。
06
强人远去后的复杂遗产
段先念于2022年退休。他留下了一个复杂的遗产：
成就方面：
· 创造了“曲江模式”，使西安找到文化自信 · 带领华侨城营收突破千亿 · 推动央企改革，赋予企业新活力 · 在扶贫和社会责任方面做出贡献
问题方面：
· 激进扩张导致资产质量下降 · 未能改变华侨城的房地产依赖 · 管理粗放，风控缺失 · 留下大量减值风险和资产处置压力
如今，华侨城仍在为段先念时代的扩张后遗症付出代价。从2023年开始的大规模资产抛售，处置资产总价接近200亿元，被内部人士称为“断臂求生”。
西安的大唐不夜城依然灯火辉煌，成为文旅融合的成功范本。而深圳的华侨城总部，员工们仍在加班处理前任董事长留下的复杂账目。
段先念的故事，是一个关于雄心与能力、创新与风险、个人风格与系统约束的复杂叙事。他的成功与失败，都深深烙印在中国城市化和国企改革的历史进程中。
他证明了文化可以转化为经济价值，也展示了激进扩张的系统性风险；他推动了一个央企的转型，也留下了需要多年消化的问题清单。
在这个意义上，段先念的“红顶”浮沉，不仅是一个人的职业终章，更是一个时代的缩影。当光环散尽，留下的不仅是监管函和资产甩卖公告，更是关于中国企业治理、风险控制和可持续发展模式的深刻思考。
中国城事
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