大多数工厂的生产计划不是算不准，而是一开始顺序就错了。
我见过太多现场是这样的：
销售单一来
计划员第一反应： “快，先跑一遍 MRP，看缺什么料”
MRP 一跑，系统吐出一大堆采购建议、生产工单、加急提示。 接着所有人开始忙：
采购说：这料交期这么长，根本来不及
生产说：排不过来，人和设备都满了
销售说：不是说系统算过了吗？怎么又做不了？
计划越算越勤，现场却越来越乱。
你以为问题在于：
参数没配好
BOM 不准
库存不准
实际上犯了一个致命错误
在还没定清MPS（生产什么、什么时候交、节奏怎么跑）的情况下，就先去跑MRP算物料。
今天我们就来聊聊怎么协调MPS和MRP，帮助生产管理提高效率，减少浪费。
希望这篇内容能让你更清晰地理解它们之间的关系，搞懂了这些，也能在实际工作中灵活运用！
注：本文示例所用方案模板：简道云生产管理系统，给大家示例的是一些通用的功能和模块，都是支持自定义修改的，你可以根据自己的需求修改里面的功能。
一、为什么一定要先定 MPS ？
我们先把一句话说清楚：MPS 是承诺表，MRP 只是推演器。
你让一个推演器，在没有承诺前提的情况下算，
它算出来的，一定是“数学上成立、现实中无法执行”的东西。
1⃣ MPS 不稳，MRP 一定算假数
很多企业的 MPS 是什么状态？
今天有
明天改
后天销售拍脑袋再调一次
甚至还有企业是这样：
“MPS 就是销售预测，随时可以变。”
那我可以很明确地告诉你：
这种 MPS，本质上不算 MPS。
因为真正的 MPS，至少要回答三个问题：
这段周期内，我们到底要交付哪些产品？
数量是多少？
交期是哪一天？
注意关键词：交付承诺
一旦 MPS 这三点不稳定， MRP 后面算出来的：
物料需求
采购时间
生产节拍
全都是建立在流沙上的计算。
你会看到：
物料今天缺、明天又不缺
工单频繁释放又频繁取消
采购被迫天天改订单
我经常问现场负责人一个问题：“你们现在是快生产，还是慢生产？”
很多人会愣住。
因为他们从来没想过生产节奏这件事。
今天急单多，就拼命干
明天订单少，就开始等
下周交期集中，又开始爆肝
这不是生产管理， 这是被订单牵着鼻子跑。
而 MPS 的核心价值只有一句话：把“订单压力”，转成“可执行节奏”。
当 MPS 定下来，其实是在告诉全公司：
这周我们要完成哪些交付
每天大概需要产出多少
哪些是不能动的“硬承诺”
有了这个节奏：
生产知道该怎么排
采购知道该提前多久准备
仓库知道什么时候是高峰
一句话答案：当 MPS 已经可以承诺的时候，再跑 MRP。正确顺序只有四步：
第一步：先确认需求来源
不是所有“需求”，都配得上进入计划。
已确认的销售订单
有明确规则、经过评审的可控预测
注意两个关键词：确认可控
拍脑袋的机会单、 销售随口一句“可能会下”， 都不该直接进计划系统。
否则你不是在做计划， 是在帮不确定性买单。
第二步：形成 MPS
在这一步，计划要回答清楚三件事：
做什么产品
做多少数量
什么时候交付
而且这不是“算出来的结果”， 而是综合了：
产能
关键资源
历史交付能力
之后，拍板定下来的决定
MPS 的本质不是表格， 而是一句非常硬的话：在现有条件下，我们就按这个来交付。
第三步：冻结 MPS（至少一个周期）
这是绝大多数企业最不愿意做、 但也是最关键的一步。
冻结期的意思不是“永远不改”， 而是：
这个周期内，不随便改
真要改，必须走明确流程
改一次，影响范围清清楚楚
没有冻结期的 MPS， 本质上等于没有 MPS。
因为一边在承诺， 一边在随时推翻， 那叫计划幻觉。
第四步：在此基础上跑 MRP
直到这一步， MRP 才真正登场。
它干的事非常单纯，也非常重要：
根据已确定的 MPS
去算物料什么时候该到
该下多少采购
哪些工序需要提前准备
这时候生成的：
采购建议
生产工单
备料计划
才是真正“为交付服务”的结果。
这个时候跑出来的 MRP，才有三个特征：
可执行
可解释
可追
三、顺序错了，会带来哪些连锁后果？
只要你是MPS 没定、就先跑 MRP的企业，下面这些画面，大概率一个都跑不掉。
1⃣ 库存一定会越来越乱
顺序错的企业，库存通常有两个极端：
A 类料永远不够
B 类料越堆越多
为什么？
因为 MRP 一直在追逐变化的需求：
今天算要
明天又不要
后天又改回来
采购只能宁可多买，不能断料。
最后的结果就是：仓库里看起来什么都有， 真正要用的，永远差那么一两样。
2⃣ 生产现场永远在救火
没有稳定 MPS 的生产现场，基本都有这些特征：
插单成常态
排产天天重来
班组对计划不信任
你会听到很多这样的话：“计划就是参考一下” “反正下午肯定又要改”
一旦现场不信计划， 系统存在的意义，其实已经没了一半。
3⃣ 计划部门会被彻底消耗掉
最惨的，往往是计划员。
他们每天在做什么？
改 MRP
解释 MRP
擦 MRP 的屁股
但又没有任何决策权。
久而久之，计划岗位会变成：一个高压、低成就、没人愿意干的位置。
而真正优秀的计划人员， 反而留不住。
结尾
我最后想说一句很重要的话。
MPS 本质上不是一个技术问题，而是一个管理态度问题。
敢不敢先定 MPS，取决于三件事：
管理层敢不敢对交付做承诺
销售能不能接受“不是所有需求都立刻满足”
组织有没有勇气面对真实产能
很多企业不敢先定 MPS， 其实是害怕暴露问题：
产能不够
交期承诺过度
内部协同混乱
但不定 MPS，只会让问题被拖得更久、更隐蔽。
真正成熟的企业，计划逻辑一定是反过来的：
先把能承诺的事定下来， 再用系统算清楚： 先定好MPS，再跑MRP。
如果你现在的企业：
MRP 天天在跑
计划天天在改
现场天天在救火
那不妨停下来问一句：我们，到底有没有一张真正说了算的 MPS？
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