一场高调“卖身”，星巴克的神话终结|便利店行业|卖身|拿铁|星巴克|知名企业|饮品|麦当劳

营收仍在增长，星巴克为何“卖身”？

2025年夏天，一则消息在资本市场炸开了锅：星巴克中国正在考虑“卖身”。出售比例高达70%，估值50亿—100亿美元，潜在买家囊括大钲资本、高瓴资本、KKR集团等一线机构，其中的大钲资本恰好就是瑞幸咖啡（以下简称瑞幸）的最大股东。换句话说，一旦交易达成，中国咖啡市场的两大巨头将共同归于同一资本麾下。

一时间，舆论哗然，媒体高频报道，社交平台热议不断。不是因为收购本身，而是因为这个主角太不寻常了。星巴克这家曾被誉为“都市精神图腾”的公司，居然也走到了要“寻求接盘”的地步。

更令人讶异的是它的表现：2025财年第三季度，星巴克中国营收7.9亿美元，同比增长8%；同店销售增长2%，依然是利润、规模、品牌都在线的优质资产。但就是在这样的节点上，它选择了撤退。

这个选择并不“星巴克”。过去的20年，它从不低头——高定价、慢节奏，拒绝外卖，拒绝本土化，甚至一度拒绝参与任何价格战。它靠着一个“第三空间”的概念，在中国商场中一路高举高打，被誉为“招商甲方”，哪怕是房地产大亨也得主动邀请它进驻。

但现在，它不再高高在上了。价格降了，场景试了，新品也出了，甚至连 IP联名和“星子自习室”都整了起来。这家曾代表“西式生活方式”的品牌，正在试图用各种手段挽回流失的注意力。

为什么一家营收仍在增长的企业，要选择在此时寻求部分出售？为什么一个曾经无可替代的品牌，如今要用联名、打折、自习室来博取关注？瑞幸们到底做了什么，星巴克又做错了什么？更关键的是，这背后真的只是企业战略的问题吗？还是一个时代变了？这一场“卖身”不只是星巴克的剧变，更可能是所有外资品牌在中国所面临的真实考题。

表象之下的困局：失效的品牌模式，滞后的市场反应

2025年第三季度，星巴克中国交出了一份看起来“还行”的财报：营收7.9亿美元，同比增长8%；同店销售增长2%，一度给市场带来短暂的希望。

但镜头拉近，真相并不体面。同一时期，星巴克的全球运营利润率正持续下滑：北美的利润率由18%跌至 11.6%，国际市场也从 13.3%降至 11.6%。高成本、大体量、高人力依赖的商业模型，正在吞噬这个曾经的现金奶牛。这不是一场短期风波，而是深层构造的地基松动。星巴克的“大厦”，虽然外观依旧矗立，但内部结构的“木头”已经开始腐朽。

看似突然的衰退，其实早有征兆。从2019年开始，星巴克在中国的光环逐步褪色，但真正打破它“价格信仰”的，是那场由瑞幸和库迪咖啡掀起的9.9元价格战。

9.9元是一条重新标定用户心智的心理防线，它把一杯咖啡从“身份象征”拉回到功能饮品。消费者开始清醒地问自己：我花30元钱到底在买什么？

星巴克的价格不再让人感到值得，只让人觉得“冤枉”。而它的回应却是缓慢、温吞的降价操作——直到2025年6月，才首次将部分非咖啡饮品的价格下调2—6元，进入20元价格区间。而核心的经典咖啡系列，依旧傲慢地站在30元以上的山巅。这是一个典型的例子：你被人抢了饭碗，反应却是先擦桌子。

更重要的是，价格战背后拼的不是补贴，而是结构。瑞幸可以把美式卖到 9.9元/杯，甚至在外卖平台补贴后低至 3.9元/杯，还能盈利。是因为它的模型是“极简小店+数字化中台+高频爆品”，像一支支“咖啡导弹”精准投放。

而星巴克，依然是堂堂正正地列阵排兵——200平方米的大店、装修补贴、黄金商圈、手写名字……它活得像个需要打灯光、配音乐的剧院演员，却非要和路边摊比效率。一个打的是战争游戏，一个玩的是沉浸式剧情杀，注定无法同台竞技。

产品创新更是另一场灾难。瑞幸2024年推出了119款新品，其中爆款如生椰拿铁，一款单品单日销量突破42万杯，8个月狂揽12.6亿元营收。每一款产品的背后都是强大的数据模型，以及对口味趋势的实时反馈和快速迭代能力。

而星巴克呢？2023年才姗姗来迟上线椰浆系列，反响平平；甚至还推出“意榄朵”系列，试图用“咖啡+橄榄油”的组合征服中国人的味蕾。这种行为就像在二次元线下展上发老干妈周边产品，诚意满满，结果大家一脸蒙圈。

星巴克不缺技术，只是方向感错乱。它是站在美国厨房，用华盛顿的调料，做一道“全球风味的中国菜”。更讽刺的是，星巴克不是没意识到这些问题。它也搞数字化，也做 App，也上线了“啡快”服务。甚至在阿里体系中布局本地生活场景，希望赶上这波数据红利。

但问题在于，它把数字化当作一个工具，而不是一种能力。在它的眼中，App仅是个下单渠道，而不是供应链的雷达、大脑和发动机。瑞幸用数据决定卖什么、怎么卖、卖给谁，星巴克用数据决定送到哪张桌子。这不是数字化的代差，这是商业哲学的代差。

消费者投票的速度比管理层开会还快。于是，“第三空间”一天天空置，瑞幸的即取即走天天排队，星巴克还在等消费者“回归仪式感”。但现实是，这届年轻人连吃饭都在打卡拼效率，谁还坐你家沙发上听爵士乐。

一个商业模式能否继续运转，不是取决于品牌有多响，而是取决于它有没有跟上消费者的行为演化速度。品牌不是地标，是流动的河流。星巴克不是输在没有努力，而是输在它努力的方向和时代错了频率。

看似商业博弈，实则时代更替

如果将瑞幸与星巴克的对抗视为一次商业博弈，未免肤浅。表面上是品牌打法的差异，背后却是时代价值观与经营哲学的一次根本性断裂。

2024年，瑞幸全年共推出119款新品，其中生椰拿铁单日销量突破42万杯。反观星巴克，直到2023年才开始小范围尝试椰浆饮品，但反响平平。在产品研发节奏上，一个像短视频刷得飞起，另一个像在写纸质小说，耗时半年推出一款新品，但上市时市场早已换了风向。

2025年第三季度，星巴克中国营收同比增长8%，看似回暖。但仔细拆解结构却发现利润率持续承压，北美市场运营利润率已从18%下滑至11.6%，国际市场同样从13.3%跌至11.6%。表面的繁荣掩盖不住内部系统的老化。

消费者的价值锚点也变了。星巴克曾靠“第三空间”的场景设计、手写杯名和 BossaNova背景音乐，构建出都市中产的身份体验。坐在星巴克不是为了喝咖啡，而是为自己贴一个标签——“我值得为氛围买单”。

而现在，这套逻辑已经断电。Z世代看待品牌，不再迷恋符号，而是关心价值。他们既不会因为品牌英文名多高级就觉得贵得合理，也不会因为品牌故事很动人，就掏出三倍价格。当品牌的意义不再超越产品本身，所有建立在象征性上的溢价，就像水中的倒影，动一下水面，就消散了。

星巴克仍然坚持全球标准，继续用西雅图的逻辑理解中国胃。在美国，“橄榄油+咖啡”可能是一次“健康革新”；在中国，它是一次味觉的“恐怖袭击”。消费者并不懂你想表达什么，只知道这杯喝下去之后很想发微博吐槽。这不是一次简单的产品失败，而是认知体系的崩塌。

跨国公司的通病是“大脑离手脚太远”。本土品牌的组织像神经元，数据反馈直通产品迭代；而星巴克的结构像内分泌系统，从问题被感知到反馈出产品，可能已经错过市场窗口。瑞幸的商业节奏更像短跑，打一枪换一个点；星巴克仍然是接力赛节奏，跑完第一棒再商量怎么交棒，但市场已经不再给企业留“慢慢来”的空间。

“第三空间”的祛魅不仅是价格的问题，更是需求替代的结果。办公人群去了即取即走的瑞幸，社交需求被精品茶馆、黑金喜茶分流，学习场景被共享自习室、书店咖啡掏空，居家用户选择冻干粉和挂耳包。

星巴克曾以为坐在店里的一小时，是稀缺的放松。如今消费者却觉得，这一小时是焦虑的源头。当社会整体节奏加快，人们的注意力成为最紧缺资源时，任何慢体验都必须重新证明其必要性，否则就是负担。

正如心理学家丹尼尔·卡尼曼所说：“人类的决策更依赖于即时体验，而非回忆价值。”星巴克卖的是回忆的场景，瑞幸卖的是当下的效率。前者依赖情绪构建，后者贴紧行为逻辑。谁更符合时代节奏，一目了然。

回到利润结构——星巴克一杯咖啡售价30元，其中高达一半用于租金、人力、装修折旧和场景营运。瑞幸小店、轻人力、自提为主，把这些成本砍得七零八落，留下的就都是利润。

这不是咖啡行业的问题，而是零售行业底层结构的重组。消费不再愿意为附加符号支付额外费用，除非它能够直接带来体验上的跃迁。在消费者的心中，每一分钱都必须有清晰的使用目的，哪怕只是心理安慰。

星巴克的问题在于，它仍然相信品牌信仰是一种足以抵御变化的护身符。但品牌从来不是信仰，是关系，它必须被不断维护，不断回应，否则就像一段感情，沉浸在旧回忆里，却不做新互动，终究只能走向冷场。

结构性错位才是真正的死因，这不仅是星巴克的问题

截至2025年第三季度，星巴克在中国拥有7828家门店，覆盖超1000个城市，几乎囊括所有一、二线城市的核心商圈。这个网络看起来依然光鲜、庞大，却在不断地沉重、失衡、摇晃。

这是典型的“肌肉型失调”症候群：规模还在扩张，能量已经流不动。门店依然在开，用户却在流失，平均客单价和利润率同步下降。租金优惠期一过，商场立刻要求重新议价；品牌还没彻底丧失光环，但顾客已经开始用选择表态——会员活跃数仍超3400万，但复购意愿和忠诚度已无法用数字说服人。

最致命的不是衰退，而是既不敢断臂求生，又不能继续高举高打的中间状态。组织模型成了掣肘，而不是保障。星巴克中国本土团队在关键决策上，依旧要越洋上报，接受总部审批。在瑞幸一个新品从构思到上线只需几周的今天，星巴克仍在做全球协调，走内部流程。这种节奏就像让一个骑马送信的人跟高铁赛跑。

市场变化是秒级的，而星巴克的反应却是季度级的。这是速度与机制的错位，本质上是权力和信任的错位。组织设计本应服务于市场，但在跨国公司的管理逻辑中，市场要服务于流程。前者以客户为中心，后者以控制为中心，两个方向最终指向两个时代。

结构上的另一层致命失配，是成本结构。星巴克的定价逻辑是“空间+品牌+服务”定价——这三项在旧时代具有价值溢价，但在新时代却成了成本陷阱。品牌不再“值那么多钱”，空间不再被当作稀缺资产，服务反而成为烦琐的体验冗余。

一个经典案例是星巴克曾在三、四线市场，甚至县级市场尝试下沉。理论上，它希望复制肯德基、麦当劳的本土化成功路径，借由门店下沉拓展新的增长点。但现实是，成本结构没有下沉，品牌定位也没有调整——用一线城市的成本模式，去打三线城市的性价比市场，这不是战略下沉，而是错位渗透。成本没法降，价格又不能提，品牌还不能砍，星巴克成了夹在中间的矛盾体。

更深层的问题在于文化。星巴克从诞生起就有强烈的品牌自尊。它信奉“第三空间”哲学，强调温度、体验和人与人之间的连接，认为自己不只是卖咖啡，而是在做文化输出。这种文化曾让它在全球建立了信徒般的品牌黏性。

但文化如果变成了一种宗教，那就会拒绝更新。从推出“意榄朵”系列就可以看出，星巴克对创新的理解是从西方总部出发，而不是从中国消费者出发。这种“我们来教你怎么喝咖啡”的姿态，本质上是一种文化傲慢。

在瑞幸、库迪乃至喜茶都已经用数据驱动建立“共创型消费”模型的时候，星巴克还在使用品牌“自我表达”模型。这不是品牌价值的沉淀，而是消费理解的断层。更何况消费者早已不再需要一个品牌来定义自己，而是看一个品牌是否“配得上自己的日常”。身份的锚点从符号变成场景，从炫耀转向功能。

不仅是星巴克，几乎所有曾经在中国市场占据“舶来品高地”的外资品牌，都正在经历同样的失速困境。它们在决策结构、成本模型、文化思维上的滞后，正在被一轮又一轮的新消费潮流和技术节奏，冲刷得体无完肤。这不是一家公司的转型问题，而是一个系统的更新问题。