2025年12月，好莱坞上演了一场史诗级的并购大战：奈飞（Netflix）宣布以约827亿美元的企业价值（股权价值720亿美元）收购华纳兄弟Warner Bros. Discovery（简称WBD）的影视工作室和流媒体业务（包括华纳兄弟影业、HBO、HBO Max、DC超级英雄宇宙、《哈利·波特》等耳熟能详的经典IP），交易预计在WBD完成拆分后于2026-2027年关闭。
（用户手机上的“奈飞”和“ HBO MAX ”APP）
奈飞Netflix作为拥有最多用户的线上流媒体订阅平台，其内容库依旧相对浅薄，高度依赖原创。收购华纳兄弟，奈飞将瞬间获得百年积累下来的经典IP：DC超级英雄宇宙、《哈利·波特》、《权力的游戏》、《老友记》等精品剧集。
这能大幅提升用户粘性，减少用户流失率，并在广告层（奈飞正大力推广告订阅）创造更多价值。整合HBO MAX的用户后，奈飞的整体用户将超4.5亿，成为线上流媒体的绝对霸主。
然而，仅三天后，新合并的派拉蒙天舞（Paramount Skydance）便发起1084亿美元的全现金敌意收购，要约整个WBD公司。
Ellison家族（父亲Larry Ellison为甲骨文Oracle的创始人）领导的天舞Skydance合并派拉蒙Paramount后，急需规模扩张：收购WBD能瞬间打造挑战奈飞/迪士尼的超级巨头，掌控更多IP（派拉蒙有《使命召唤》、《星际迷航》，加上华纳兄弟的DC超级英雄宇宙、《哈利·波特》）。
派拉蒙声称协同效应高达90亿美元（远超奈飞的20-30亿），并提供全现金“更确定”回报。
（派拉蒙天舞创始人David Ellison）
这笔交易无论最终花落谁家，都将重塑好莱坞的格局。
类似于好莱坞娱乐业中奈飞对华纳兄弟的巨型收购，中国消费市场也频繁上演大规模并购行为。这些并购不仅涉及零售、食品饮料、电商等子行业，还推动了行业集中度提升、资源优化和全球化布局。
近年来，尤其在经济复苏和政策支持下，并购已成为消费企业实现规模扩张、供应链整合和数字化转型的关键路径。
百草味（Be & Cheery）是中国休闲零食行业的代表性品牌，由创始人蔡洪亮在杭州创立。其首家线下店铺主打坚果、果干等休闲零食。初期定位为大学生周边零食店，到2006年高峰期，门店扩张至140多家，销售额达1.5亿元。
（百草味线下零食门店）
到2010年电商时代来临，百草味正式入驻淘宝商城（天猫前身），开启线上转型。创始人关闭大量线下门店，全力all in线上，这一步被视为关键转折，成功抓住了线上流量的红利，同时避免了被线下门店高成本的拖累。
至此，百草味迈入了快速增长期：营收从2013年的2.27亿元飙升至2015年的12.64亿元。凭借数据驱动的产品创新和灵活供应链，百草味与三只松鼠、良品铺子并称“零食三巨头”。
（“零食三巨头”的同类产品经常被网友放在一起对比）
2016年7月，A股上市公司好想你（红枣行业龙头）以9.6亿元（现金1.44亿元+股份8.16亿元），溢价近17倍。全资收购杭州郝姆斯食品有限公司100%股权。这被业界称为“国内零食电商并购第一案”。
在3年的对赌期内，百草味每年都超额完成了净利润目标，且对好想你的营收占比迅速上升：2016年占好想你54.54%，2019年超80%（49.97亿元）。
2020年2月，好想你宣布以7.05亿美元（约49.53亿元人民币）出售郝姆斯100%股权给百事（PepsiCo）。短短4年，好想你净赚近40亿元。
（好想你出售百草味）
百事作为全球食品饮料巨头，在中国已深耕近40年，旗下有百事可乐、乐事薯片、桂格燕麦等零食品牌，但其业务重心偏向线下渠道和传统品类。
而中国休闲零食市场正高速增长（2019年规模已超万亿），百草味作为“互联网零食三巨头”之一（与三只松鼠、良品铺子齐名），正是理想标的。
过去10年，百事在中国投资超480亿元，先后扩建工厂、投资五谷磨房（2019年入股26%），收购百草味则是近年来最大的手笔。这笔收购不仅是百事在中国最大股权投资，也是外资巨头拥抱本土电商品牌的典范。
百草味借力百事实现跃升（从专注线上到全渠道、健康转型），百事则补齐短板，成为更全面的中国食品玩家。而曾经的拥有者好想你则华丽套现，专注回红枣主业。
南孚电池成立于1988年，曾被誉为中国“碱性电池之王”。在上世纪90年代，其产品性能领先，迅速打破松下、三洋、金霸王等外资品牌垄断，一度占据国内市场主导地位，且品牌在中国消费者心中深入人心。
（深入人心的“南孚聚能环”）
然而，其资本之路却充满坎坷：
1999年引入外资摩根斯坦利；
2003年被美国吉列公司（金霸王母公司）收购，后因竞争关系压制南孚发展；
2005年吉列被宝洁收购，宝洁利用南孚渠道推广金霸王，但控制南孚资源，让南孚的发展继续受限；
2014年，鼎晖以5.8亿美元收购南孚78.77%股权，南孚回归中资；
2016年，在鼎晖的主导下，新三板公司亚锦科技（830806.NQ）以26.4亿元收购南孚60%股权，南孚借壳登陆新三板（亚锦科技核心资产为南孚电池82.18%股权）。
新三板较弱的流动性，自然无法为南孚带来更多实质性的转变。就在此时，那个意图吞下这头“大象”的“蛇”，出现了。
安孚科技，原主营购物中心、超市、家电连锁等百货零售。2019年营收18.98亿元，净利润仅1528万元；2020年因为疫情的冲击，营收降至17.66亿元，亏损659万元。
安孚的传统零售业务随着激烈的市场环境持续下滑，竞争力缺失，公司亟需注入优质资产转型。为了应对变化，2021年，安孚科技与鼎晖一拍即合：安孚提供A股壳资源，南孚终于获得了合适的上市平台。
整体收购采用了极其复杂的结构：安孚科技新设子公司安孚能源作为平台，间接收购亚锦科技（持南孚电池82.18%），并逐步提升控制权。过程分多个阶段，总对价超50亿元。
2021年9月：安德利公告重大资产重组，拟以不低于24亿元现金从宁波亚丰收购亚锦科技36%股权，同时原大股东置出百货业务（“腾壳”）。
2022年1月：完成36%股权过户，同时获15%股权表决权委托，实现控制亚锦科技51%表决权。安孚能源持亚锦科技51%，穿透持南孚权益约26%。
2022年2-5月：定增13.5亿元现金收购亚锦科技15%股权，正式持股51%。
2022年6月：公司更名“安孚科技”，主业转型电池研发、生产、销售。
2024-2025年：第三次加码，发行股份+现金11.52亿元收购安安孚能源31%股权，同时要约收购亚锦科技5%股份。完成后，安孚能源持亚锦科技56%，安孚科技持南孚权益提升至约42.92%-46%。
2025年10-11月：最新进展，以3.04亿元现金收购安孚能源剩余6.74%股权，安孚能源成全资子公司；完成亚锦科技5%要约。权益比例升至46.02%。
收购后，安孚科技的业绩开始爆发：在2022年转型首年，营收突破33.8亿元。并在2023年增至43.2亿元，净利润1.16亿元（南孚贡献近90%）。2024-2025年随着出口热潮，南孚在海外也持续攻城拔寨。
截至2025年12月，安孚科技持续公告将收购剩余少数股权，实现100%控股南孚。优质资产+资本平台，不仅能重塑企业命运，还可以推动行业升级。
安踏成立于1991年，总部位于福建省晋江市，由丁世忠家族创立。
早期，安踏专注于大众运动鞋服市场，凭借“晋江模式”（低成本制造+明星代言，如孔令辉的“安踏，我选择我喜欢”广告）迅速崛起。2007年，安踏在港交所上市，成为中国首家上市的体育用品公司。
安踏的崛起得益于多品牌战略：
2009年，收购意大利品牌FILA在中国区运营权，将其从亏损品牌打造成百亿营收的时尚运动支柱。
随后，收购迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON SPORT）等，构建专业运动、时尚运动、户外运动三大板块。
截至2018年，安踏营收超200亿元，成为中国市场份额第一的本土品牌，超越李宁。但安踏却面临着增长瓶颈：主品牌定位大众却越来越卷，高端市场被耐克、阿迪达斯主导；品牌国际化经验不足。
为了给安踏找到新的增长曲线，再一次复制FILA的成功模式，实现品牌升级与全球化，董事长丁世忠的收购目标，盯上了在芬兰的亚玛芬体育（Amer Sports）。
亚玛芬成立于1950年，起初是一家芬兰烟草与航运公司，后逐步转型体育用品集团。通过一系列收购，形成高端品牌集群：
始祖鸟（Arc'teryx）：加拿大高端户外品牌，以冲锋衣闻名，被誉为“户外奢侈品”。
萨洛蒙（Salomon）：法国专业越野跑与滑雪品牌。
威尔胜（Wilson）：美国网球装备巨头。
其他：Atomic（滑雪）、Peak Performance等，覆盖户外、技术运动、球类装备。
以此，亚玛芬成为了全球知名体育用品集团，在2018年营收约26.78亿欧元。但亚玛芬的问题也相对突出：增长缓慢（2017-2018年仅4%-7%）、渠道依赖批发、亏损严重、中国市场渗透率低（占比不足10%），同样急需新增长点。
（亚玛芬体育门店内玲琅满目的户外/运动用品 ）
于是，安踏董事长丁世忠带领团队，马不停蹄地开启了收购之路：
2018年9月：安踏与方源资本初步接触亚玛芬。
2018年12月：安踏牵头财团（包括方源资本、Lululemon创始人Chip Wilson的投资公司Anamered Investments、腾讯）正式发出要约。
2019年3月：以每股40欧元（溢价约40%）现金收购全部股份，总价46.6亿欧元。安踏出资约15.43亿欧元，持股57.95%（后调整至约52.7%-44.74%）。
融资结构：杠杆收购，结合股东注资与债务融资。Chip Wilson持股20.65%，提供高端品牌运营经验。
2019年4月：交易完成，亚玛芬从赫尔辛基退市，成为私有公司。
2024年，亚玛芬纽交所IPO，安踏作为基石投资者追加2.2亿美元，持股约44.74%。
收购后，安踏派郑捷任亚玛芬CEO，并推动整体的DTC改革（直营门店+电商）、向中国市场倾斜。
亚玛芬业绩开始爆发，2024年营收51.83亿美元（增长18%），首次扭亏（净利润7300万美元）。大中华区占比从8%升至31%。安踏整体营收超千亿，成为继耐克、阿迪达斯之后的全球第三大体育用品集团。
（安踏集团2019-24年营收统计 ）
安踏收购亚玛芬不仅是资本盛宴，更是运营能力的胜利。它证明中国企业可通过并购国际品牌，实现高端化与全球化双突破。丁世忠的“双A计划”（Anta + Amer）正逐步实现：亚玛芬贡献高端增长，安踏主品牌进军海外。
未来，安踏或继续“买买买”，但核心在于整合与创新。这笔交易，已成为中国消费品牌出海的经典案例，推动行业从“制造”向“智造+品牌”转型。
诚然，每个创始人，每个公司都有一个上市的梦想，但完成上市所需要的时间和精力，却并非每个公司都能负担的起。
在中国消费市场从高速增长转向高质量发展的关键阶段，收并购正逐步成为行业主流趋势。这并非一时之热，而是多重结构性因素共同作用的结果。
许多消费子行业（如零食、茶饮、化妆品、服装）高度碎片化，中小企业众多，但头部效应明显。过去靠流量和营销爆红的模式红利消退，中小企业经营压力增大，易成为并购目标。头部企业通过并购补齐短板，实现协同效应。
在2025年中国资本市场环境下，对大多数中小企业而言，被收购往往比独立上市更优，主要因为上市门槛高、审核周期长（1-3年）、不确定性大且易破发。
而被收购决策快捷、成功率高、常伴溢价，并允许创始人快速套现。同时，被收购可借力大平台获得供应链、渠道、技术和品牌支持，实现显著协同效应，成本与监管负担更低；政策红利（如并购六条）进一步推动并购活跃，使其成为中小企业更务实、高效的退出与发展路径。
所以，被收购不是卖身，是为品牌的下一步发展注入更多能力，是为创业者保留更多的行动自由，是为未来创造更多可能。
愿创业者都能找到属于自己的归宿。
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