从产品好到好产品，跨越“工厂视角”到“用户心智”|工厂视角|技术实力|用户心智|郑敏

【亿邦原创】三年前，跨境电商圈流传着一个极其务实的成功秘诀：“以快打慢，以新打旧。”

从某种程度上来讲，这是背靠庞大本土供应链体系的中国企业的“特权”：凭借高度集中的制造能力、成熟的配套体系以及对成本与效率的极致把控，出海卖家得以在全球市场不断压缩上新周期、拉低价格门槛，用速度和规模构筑起难以复制的竞争优势。

而在产线轰鸣作响、货架快速补充的背后，真正居于枢纽位置、提供着智力支撑、不断推动供应链“自我革新”的“产业引擎”，其实是中国本土数十年快速工业化进程所积累的几千万工程与研发人才。他们深度嵌入制造、材料、工艺、设备与流程等核心环节，使中国供应链不只具备规模化生产能力，更形成了持续迭代、主动进化的系统性能力。

对此，在2025马蹄社品牌全球化CEO决策大课上，亿邦动力董事长郑敏抛出了一个新判断：“流量红利时代已经结束，接下来的竞争，是工程师红利叠加研发模式的创新。”

这不仅仅是郑敏对行业的观察，更是一个明确的信号。当Temu把便宜做到了极致，当SHEIN把快做到了极致，留给大多数品牌型卖家的路只剩一条——真正理解用户，然后造出好产品。

这句话说起来容易，做起来极难。

从“工厂生产什么卖什么”到“用户需要什么造什么”，中间隔着三个具体的、让人头疼的管理难题：

第一，当大数据、AI工具逐步普及，企业怎样才能比别人更懂用户？

第二，当制度的“惯性”与管理者的“直觉”存在抵牾，企业如何抉择才能找到“最优解”?

第三，当创新落实到人，企业怎样在“天才式的灵感迸发”与“按部就班的系统工程”之间取得平衡？

千岸科技、洛克兄弟和Seel，这三家身处不同赛道的领先企业，正以迥异的方式探求着自己的答案。

AI平权之后：企业如何实现“从10到100”的洞察跨越？

在这个数据唾手可得的时代，了解用户似乎变得很容易。

对于亚马逊卖家出身的千岸科技CEO何定来说，过去做调研是苦力活。运营人员得肉眼看完上万条评论，打标签、分类，才能拼凑出用户喜好。

现在，大模型改变了一切。“把评论喂给AI，它瞬间就能告诉你用户喜欢什么、讨厌什么。”何定承认，AI让任何一个初创团队都能迅速越过“从0到1”的阶段，获得60分的及格洞察。“AI平权的迹象已经显现。”郑敏指出。“过去，大规模、常态化的用户洞察是资金雄厚、人力充沛的大公司才玩得起的游戏，但现在，技术革命拉平了竞争的门槛。”

但问题接踵而至：当所有人都在用AI时，你的优势在哪里？

为了拿到剩下的40分，完成“从10到100”的飞跃，何定选择回归传统消费品巨头的打法。千岸开始在海外组织焦点小组，找6个不同背景的用户，哪怕花费不菲，也要面对面聊上两个小时，再发数千份问卷去验证，把定性火苗烧成定量火焰。

“AI能告诉你显性的数据，但只有面对面的交流，才能挖掘出隐性的需求。”这是一种从“看数据”到“看人”的回归。

洛克兄弟董事长张新刚走得更“野”。作为自行车品类的老兵，他不需要问卷，他相信体感。

张新刚是资深骑行爱好者，他的团队也大多是发烧友。“我们在海外开直营店，不仅为了卖货，更是为了能够跟用户一起骑车。”在德国、日本、美国的街头，洛克兄弟的员工乐于参加各类赛事、各类发烧友集会，和用户在各类骑行场景中深度沟通、交换意见。

座椅哪里硬了？车灯是否晃眼？这些信息不是报表里跑出来的，而是在骑行过程中的吐槽里捡回来的。

AI售后保障科技公司Seel的全球VP& 亚太区总经理陈亚璐则分享了另一种视角：看见“不可见”的痛点。

作为一家总部位于硅谷的AI售后服务商，Seel服务的核心用户既有出海商家，也有欧美消费者。他们洞察到一个反常识的现象：用户要的并不是最便宜的保障，而是最确定的体验。

事实上，商家最痛的不是“赔不起”，而是“赔得慢、赔得乱”——售后流程消耗人力、影响口碑。消费者最怕的不是“付不起服务费”，而是“售后索赔像闯关”——流程不透明、反馈石沉大海。

尤其是在在高客单价、高复杂度、高情感投入的高附加值品类上，用户最需要“信任”的心智支撑。“买个大件没人管”的焦虑，是阻碍成交转化普遍现象。

所以Seel的产品设计核心不是“压低保费”，而是用技术实现“确定性的跨境保障闭环”。其AI理赔助理，能把平均理赔周期从行业普遍的5-7天压缩到24小时内，关键环节实现秒级响应。 “信任的本质是预期管理，通过AI大数据把售后风险量化，为消费者的售前决策、售后体验做兜底。”陈亚璐表示。以Bluetti、Jackery、ecoflow等户外储能品牌为例，在接入Seel后，带保障标识的订单转化率明显提升。“我们的目标不是让商家把Seel插件当成一个事后补救的工具，而是帮他们把信任缺口转化为持续增长的按钮。”他解释道。

此外，更重要的是，Seel前瞻性地识别了潜藏于欧美市场的深层法律风险。数据安全、税收合规、应对讼棍等，这些看似隐形的雷区，实则构成了比市场竞争更致命的系统性风险。为此，Seel确保所有业务流程都确保合规无瑕疵，落实了包括SOC2、GDPR、CCPA在内的多项数据安全国际认证。另一方面，还凭借其系统化的AI风控能力，和构建的数据取证能力、本土合规团队和法务协作机制，为合作商家构筑起应对恶性诉讼事件的防线。

陈亚璐举例称，近期有商家遭遇美国职业诉讼人的恶意敲诈，对方十年间提起了8次诉讼。但Seel不仅为商家解决售后压力，还协同其美国合作的头部律所，为涉事商家提供应诉支持。这并非个例，Seel还曾成功帮助某美国本土商家，处理因其此前广告展示问题所引发的潜在集体诉讼风险。

谁可一锤定音：听制度的，还是听老板的？

洞察之后，最棘手的问题往往是内部“打架”。

产品经理觉得设计完美，销售却觉得定价太高卖不动；供应链觉得工艺太难，品质管理觉得风险太大。跨部门的立场分歧与目标冲突，在决策环节中屡见不鲜。如何在多方意见之间凝聚共识，将“内耗”转化为“共创”，成为推动洞察落地的关键一环。

对此，千岸科技何定选择靠制度避险。在千岸，S级（最高级别）产品的立项，必须通过一个涵盖所有环节负责人的评审会。何定制定了一条铁律：全员通过制。

无论是产品、销售还是其他幕后的“支撑型部门”，只要有一个环节负责人坚决反对，项目就得停下来复盘。“一旦产品失败，互相推诿是最可怕的内耗。”何定说。这种机制虽然牺牲了速度，但极大降低了犯错概率。它通过制度，把风险前置了。

而在洛克兄弟，决策的链路则迥然不同——张新刚选择靠直觉突围。

“我就是洛克兄弟最大的产品经理。”张新刚直言不讳。

每周一例会，工业设计与采购批发两大团队同时汇报需求，但最终拍板权仍保留在他手中。对于老品类，他看数据；对于市场上没见过的新品类，他靠直觉。

“做了就做了，亏了就亏了。”敢于舍弃沉没成本、出清错误决策，实则是垂类品牌创始人的特权。因为他本人就是超级用户，其直觉往往比冷冰冰的数据更敏锐。即便是偶尔出现的失误，也往往能从反面为成功指明方向。

这种“一人决策”制度，恰恰保护了颠覆式创新的火种，避免了产品体系被平庸共识所裹挟。

归根结底，集体决策与一人独断，两类组织方式本无优劣之分，唯有是否契合企业自身的赛道、业态与发展阶段之别。“千岸模式”适合多品牌、多品类的大兵团作战，追求高胜率；而洛克兄弟适合强个人风格的垂类突击，追求高赔率。

研发何以落地：仰仗天才，还是依赖系统？

所有的研发创新，既始于人，也终于人。

然而，从构想转化为产品并非一蹴而就。在组织人力、协作执行的工作流程中，始终存在两种价值观的碰撞：是依靠个别的“天才”统率全局，还是凭借完善的系统应对万变？Seel的选择是系统优于天才。

陈亚璐认为，在复杂的跨境服务领域，“天才”很重要，但系统比天才更可靠。尤其是在电商售后保障领域，其精算模型需要融合数据科技、电商业务、行为心理学等多领域认知，“一人成军”的单兵作战式打法绝难胜任。

Seel摸索出的解决方案，是构建一个分工明晰又衔接紧密的“积木式团队”：美国合规风控团队负责业务合规管理，中美的商务团队负责全球客户需求收集，国内的产研团队负责功能开发落地。为了更好地捕捉客户业务流程中亟待激活的转化抓手，Seel建立了一套“风险-体验-成本”的三角对齐机制：产品、算法、BD团队每周坐在一起，若理赔率升高，技术侧便主动提示卖家优化方案；若用户提出个性需求，产品团队则着手推进模块化落地。

这一切不再依赖偶然的灵感，而是依托于严谨、闭环的逻辑体系。

洛克兄弟的做法则是“同化”。

张新刚招人有个标准：必须得是骑行爱好者。如果不是，那就用逐步熏陶、培养成爱好者。只有当设计师自己每天都要骑车上下班时，他才骗不了自己的身体。这种全员用户化，让做好产品变成了一种本能，而非KPI。

而对于千岸科技，用人之道的核心在于“价值观筛选”。

在立项会上，何定会坚决否决一类产品——价格取胜型。

“如果你只是跟随别人，然后做得便宜一点，这种项目我们不通过。”这逼迫团队必须去思考创新，而不是偷懒走捷径。

但这同时也带来一个问题：创新失败了怎么办？

“错了，老板买单。”张新刚和何定在这一点上达成了一致。千岸建立了“复盘文化”，洛克兄弟允许“赌输”。对于创新者来说，最大的安全感，莫过于身后有一个愿意为试错成本兜底的组织。

结语

在讨论的最后，亿邦动力董事长郑敏提到了SPA模式。

这是优衣库、ZARA、迪卡侬能够跑出千亿级营收的秘密：它们不仅仅是卖货的渠道，而是通过深度研发，整合了了从洞察、设计、生产到销售的所有环节，打造出垂直一体化的经营范式。

今天，中国出海企业也正在经历一场从“倒爷”到“互联网版SPA”的蜕变。