德鲁克在《卓有成效的管理者》中告诉我们，组织的命运，终究系于管理者的自我管理。那些能让团队出成果、让企业走得远的管理者，从不是 “最能拼” 的人，而是 “最会做正确的事” 的人。
在知识经济时代，管理的核心已从“管控他人”转向“自我管理”：作者包政总结了卓越管理者的5个好习惯，习得它们，管理者付出的努力将更有成效。与您分享。
来源： 包子堂本质训战（ID：baozitangbenzhisishu）
01
别再用管体力劳动者的方式，
要求知识工作者
过去，我们总觉得 “管理” 就是管好别人：给下属派活、盯进度、纠错误，仿佛把人管得服服帖帖，工作就会有成效。
但德鲁克提醒我们：如今的企业里，大多是靠脑力吃饭的知识工作者。你没法像监督流水线工人那样，盯着他 “有没有在思考”；也没法用“听话”“勤奋” 来衡量他的价值——一个天天加班却没产出创意的策划，一个熟记专业术语却解决不了实际问题的技术，再努力也算不上 “有效”。
真正的管理哲学早该变了：管理者的价值，不在于 “管别人”，而在于 “管自己”。
你是否曾因为陷入内部扯皮，忘了跟进客户的核心需求？是否因为沉迷处理紧急琐事，耽误了制定长期战略？当管理者自己的工作失去方向，整个团队的努力都可能变成 “在错误的事情上穷折腾”。
02
做好这 5 件事，让你的努力不再“打水漂”
很多人觉得 “有效性” 是天生的，其实它是一套可以学会的习惯。那些卓有成效的管理者，都在坚持做这 5 件事：
01
先搞清楚，你的时间到底被谁 “偷” 走了？
时间是管理者最稀缺的资源，却也是最容易被浪费的资源。有位公司董事长曾自信地说，自己 1/3 时间研究业务、1/3 接待客户、1/3 参与社交——可实际记录后才发现，他的时间全耗在了无意义的应酬和临时会议上。
别靠 “感觉” 安排时间，试着做一件事：记录 3 天的时间花费，看看有多少时间用在了 “能产生成果” 的事上，又有多少时间在 “瞎忙”。
会用时间的人，都懂 “集中火力”：每天留 90 分钟不接电话、不回消息，专注处理最核心的问题；每周腾出 1-2 天，跳出日常琐事，思考长远机会。毕竟，零星的时间拼不出真正的成果，就像碎片拼不出完整的地图。
02
别只盯着 “做事”，要盯着 “贡献”
“我今天写了 3 份报告”“我开了 4 个会”—— 这些不是成果，只是“动作”。
管理者真正该关心的，是 “我的工作能给组织带来什么贡献”。
贡献有三个维度，少一个都不行：
直接成果：比如帮公司多赚了钱、帮团队解决了某个卡壳的问题；
组织价值：你做的事是否能让公司更稳定、更有长期竞争力？
培养人才：你是否帮下属成长了？毕竟组织的存续，靠的是一代又一代能扛事的人。
很多时候，不是工作没价值，是我们没跳出 “自己的一亩三分地”，没看到工作背后的 “贡献机会”。
03
用人别盯着 “缺点”，要盯着 “长处”
“他做事很细心，但性格太内向，不适合带团队”“他创意很多，但不够踏实，不能交给他重要项目”——你是不是也这样评价过下属？
平庸的管理者总在 “补短板”，优秀的管理者却在 “扬长处”。就像林肯，也是在换了三任总司令后才明白：不用找 “完美的人”，只用“在某个方面能把事做好的人”。
用人有三个关键点，记好：
对下属：别把岗位设计成 “只有天才才能胜任”，要让普通人能发挥潜力；选拔时别问 “他有什么缺点”，要问 “他的长处能帮团队解决什么问题”；
对上司：别抱怨上司 “不懂业务”，要想 “上司的长处是什么？我怎么帮他发挥？”——帮上司成事，其实是帮自己成事；
对自己：别总羡慕别人“会演讲”“会谈判”，先搞清楚 “我擅长什么”。与其勉强自己做不擅长的事，不如把长处练到极致，成为组织里“没人能替代” 的人。
毕竟，组织的作用不是 “把人变成完人”，而是 “让普通人的长处能拼成了不起的成果”。
04
要事优先，一次只抓一只兔子
“我今天要写方案、见客户、改报表、跟下属谈话……” 结果呢？可能哪件事都没做好。
孔子说 “知所先后，则近道矣”，管理者最该学会的，就是 “先做重要的事”。重要的事有两个特点：能带来长期价值，且不做就会有大麻烦。比如制定战略、培养核心人才、跟进关键客户 —— 这些事哪怕暂时 “不紧急”，也必须优先做。
很多人忙到失控，就是因为把 “紧急的事” 当成了 “重要的事”：客户突然投诉，要处理；下属突然请假，要顶替；会议临时改时间，要调整——这些事像小鞭子一样抽着你跑，可跑着跑着，就忘了真正该往哪去。
记住：一次只做一件重要的事。巴赫、海顿这些作曲家，一辈子也只能 “写完一首再写下一首”，我们普通人，更该学会 “专注”。
05
决策别 “拍脑袋”要 “抓本质”
管理者每天都在做决策，但大多是 “程序性决策”：比如 “这个报销单该不该批”“这个会议要不要开”——这些用规则就能解决，不用费太多脑子。
真正重要的是 “非程序性决策”：比如 “要不要开拓新业务”“要不要调整组织架构”——这些决策影响深远，不能 “就事论事”，必须 “抓本质”。
就像贝尔公司的总裁费尔，当年发现公司 “安于现状”，没有急着 “降成本、提利润”，而是先想清楚“贝尔要想保持民营，不能只赚钱，还要先满足大众的需求”——在这个本质问题上想明白后，才制定了一系列政策，让贝尔成了行业巨头。
做决策时，先问自己三个问题：
这件事的本质是什么？别被表面问题迷惑；
我做这个决策的目标是什么？达不到什么条件，这个决策就没用；
有没有不同的意见？别只听 “顺耳的话”，不同的声音才能帮你看清真相。
03
从今天起，做一个小改变
你不用天生聪明，不用精力无限，也能成为卓有成效的管理者。就像德鲁克所说，有效性是一种习惯，是一套实践方法，只要你愿意学，就能学会。
2025已走到末尾，从今天开始，试着做一个小改变：
● 每天花 10 分钟记录时间，看看自己的时间用在了哪里；
● 每次开会前，先想 “这个会要达成什么贡献”；
● 每次评价下属时，先找 “他的长处能怎么用”；
● 每次列待办清单时，只圈出 1 件最重要的事。
管理的本质，不是 “管别人”，而是 “管好自己”。当你开始对自己的工作 “斤斤计较”——计较时间花得值不值、计较动作有没有贡献、计较决策能不能落地，你会发现：成果会自己来找你，团队会跟着你越来越稳。
毕竟，一个能把自己管明白的人，才有可能把一支团队、一个组织带向更远的地方。
杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”
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