去印度做基建相关的工程类企业可真的是倒了大霉的。
在新德里留学期间，我常常到处串门，去各个中国企业的驻地蹭饭。那帮做生意的和我们过去留学的，过的完全是两种日子，基本上企业驻地都是在当地比较好的地段的大别墅，并且月租金不菲。
同时每个团队都会专门配备中餐厨师——会做中餐的印度厨子，做出来的味道跟国内几乎是一模一样的。
在改善生活条件之余，我也常常和他们谈论起在印度做项目的种种细节，听他们分享经验，总的来说吧，印度的商业环境没有最奇葩，只有更奇葩。
有朋友跟我分享在印度做工程项目的一手经验，他们不设厂、不卖产品、不做长期市场，只是项目制进入印度：中标—施工—交付—走人。理论上讲，项目制给印度政府修桥铺路这已经是对印度风险规避程度极高的一种商业模式。
但实际上，哪怕你只和印度政府“谈项目、干工程”，照样会被拖进一个高度不确定、持续放血的经营环境。
就比如说这个规章制度上，各种手续条条框框限制太多，征地非常困难。就比如说：印方政府经常一个项目的执行周期拖的很长，然后印度的通胀水平又很高。这就容易出现一个现象：
一个活本来说是4年或者5年干完，他就给你拖个 7、8、9年，而这期间的东西疯狂涨价，成本翻个好几倍，原本已经测算好的成本模型就会迅速失效。但合同价格却往往是固定的，或者调整空间极其有限。
结果就是：项目越拖越久，亏损越做越深。然后很多时候拖到后面，如果你继续给他把所有活干完了，那么完工就等于是赔死，所以很多项目就直接在中途宣布破产跑路，以此来保住本钱，或者说能少亏个一半就已经是不错了。
所以在这个营商环境下，赚钱几乎呢就是不可能的事。印度的项目总是实际成本远超报价水平。
再比如说他的工人效率低。之前呢小李和富士康在印度的中国人也接触过，他们告诉我，确实就像网上说的那样，印度工人的效率普遍不高，熟练度不够远远不如中国工人。
还有一些一线经验，就比如说印度政府的支付能力不行：前期印方政府说给中国企业的预算，大概率不能够按期支付。钱在它的账户里说不定到哪天，又挪用经费去搞选举了，结果就导致项目的后续的配套资金跟不上。
甚至呢有些帮政府还会找项目要钱，就比如说到施工节点了，企业去找政府说你该给钱推进项目了，结果人家反而说不如这样吧：
“我现在手里没钱，你给我钱帮我选举，等我坐稳了这个政治局面，我再给你筹钱推进工程。另外如果我要是下了的话，下一任政府估计也不会再推你这个项目了，所以干脆你给我点钱帮我选举吧。”
印度是世界上选举最频繁的国家之一，从地方选举到邦选举，再到全国大选，几乎每隔一段时间就会进入“政治敏感期”。一旦进入选举周期，地方政府往往选择“多一事不如少一事”，工程审批暂停、资金拨付延后、关键决定无限期搁置。
对项目制企业来说，这不是短期波动，而是结构性风险：你永远无法准确判断，工程会不会突然因为政治原因“被按下暂停键”。
而且很多中国工程企业的核心设备、关键零部件需要进口或以外币结算，但项目回款却以卢比计价。当卢比持续贬值时，企业在账面上可能“按时收款”，但在真实价值层面，却在不断缩水。
更现实的一点是，印度方面并不认为这是需要共同承担的风险，汇率损失通常完全由外资企业自行消化。
还有印度存在的涉及到业主的民主决策带来的高标准和高要求。
项目开始之前，印方会有主要业主进行民主决策，来策划这个项目规划。这个民主带来的弊病呢，就是这个标准越来越高，不切实际。
因为在这种民主讨论当中，就算有人他考虑到了实际情况，说咱这个标准别定这么高，还是脚踏实地吧，就会立刻受到其他人的反对和攻击，就认为哎，你妥协你不追求质量。我们都是高标准的，你怎么这样？
在这个民主决策当中，调子是越抬越高的。往往最后导致标准非常高，项目完成不了。
然后又因为呢是民主决策，民主决策要求集体负责，而集体负责就等于是集体不负责，所以就导致那些项目只要摊上民主决策，基本上就是要额外等很久+黄了的意思，但是又没有具体的谁来推进解决事情。
所以，站在工程类、基建类企业的视角来看，印度的问题从来不在某一个具体麻烦上，而在于这些麻烦是系统性叠加、同时发生、且无法通过商业理性解决的。
拖延的工期、高通胀下失控的成本、固定或半固定的合同价格、随时可能中断的政府支付、选举周期带来的行政冻结、卢比长期贬值导致的真实回款缩水，再叠加效率偏低却高度刚性的用工体系，以及“民主决策”名义下不断抬高、却无人真正负责的技术标准————
这些因素单独拎出来，任何一个国家多少都会有一点；但在印度，它们不是偶发问题，而是稳定存在、反复出现、彼此强化的常态组合。
这就决定了一个结论：
在印度，接工程项目不是“干得好不好”的问题，而是“能不能活着退出”的问题。
项目制，本来是外资企业规避印度风险的最后一道防线——不设厂、不扎根、不碰本地市场，只干完就走。
但现实是，即便你已经把风险压缩到极限，只和政府谈项目、干工程，依然会被拖进一个长期放血的过程：越拖越亏，越守合同亏得越多，最后往往只能在“继续做等于赔死”和“中途止损认亏”之间选一个相对不那么惨的结局。
从这个意义上说，印度并不是一个“高风险高回报”的市场，而是一个“高风险、低确定性、回报高度不可兑现”的市场。它消耗的，恰恰是那些最讲纪律、最守合同、最相信制度流程的企业的信心。
也正因为如此，这几年很多在印度一线摸爬滚打过的中国工程企业都开始批量撤出印度，转战中东或者是南美。
这，也是为什么，真正长期在印度做过工程的人，往往很少再对“印度基建红利”“印度巨大市场潜力”抱有什么浪漫幻想。
文｜李梓硕 印度尼赫鲁大学国际关系与区域研究专业
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