因独特的模式和非常优秀的业绩，VC 里我关注 Benchmark 比较多一些《》《》，不过要复制它的模式再做一个类似的 VC，并不容易。
但在欧洲，已经有一家 VC 成功的复制了大部分 Benchmark 的模式，并成长为一家全球的顶级 VC。其每 6 个投资里，就有一个成长为独角兽。
目前管理着约 22 亿美金资产，总共投资了近 170 家公司，其中超过 24 家已经是独角兽。它是 Spotify（1200 亿美金市值）、Klarna（450 亿美金市值）、Trade Republic（估值 150 亿美金）以及最近非常火的 Vibe Coding 产品 Lovable（最新估值 66 亿美金）的早期投资人。
这个就是最近我经常在一些投资案例里看到的 VC Creandum，而它最早开始于创始人在硅谷听到的一句玩笑。1999 年，在麦肯锡工作的挪威人 Staffan Helgesson 和其同事去硅谷参加一个科技活动，他们穿着笔挺的深色西装、白衬衫和领带，苹果的布道师 Guy Kawasaki 开玩笑说了一句：
各位，你们知道吗？在硅谷，只有公交车司机才打领带。
这句话让他感受到了危机，于是在互联网泡沫快结束的 2003 年，Staffan 在瑞典斯德哥尔摩创立了 Creandum，其信念是欧洲也能诞生全球科技巨头。
参考 Benchmark 模式，艰难开启第一只基金
作为一个非 VC 起家的投资人，他们没有任何投资记录，也没有品牌，而且那个时候欧洲几乎没有真正的 VC 投资生态，因此募资非常困难，除了两家瑞典养老基金成为其锚定 LP 外，他们没有从外面募集到任何资金，但最终第一期这两个 LP 给了 4000 万欧元。
这第一期基金的投资业绩也不好，除了一家叫 Edgeware 的公司成功 IPO 外，其他几乎都失败了，但就是这个 IPO，让他们勉强活了下来。
不过在一开始，Staffan 就受 Benchmark 模式的启发，决定建立一个扁平化合伙制结构：
- 所有合伙人平等分享 Carry
- 平等投票权和责任
- 升职或离职（up-or-out）理念，如果合伙人认为谁不够好，随时可以投票让他离开
虽然在合伙人方面和 Benchmark 比较类似，但 Creandum 没有 Benchmark 那么彻底，Benchmark 几乎不培养 Junior，团队规模小，没有制度化的 up-or-out 机制，但其平权合伙制和极高的合伙人门槛，使得团队在现实中长期呈现出一种事实上的 up-or-out 结构，其职业路径是要么合伙人要么离开。
而 Creandum 除了在合伙人层面的权责和 Benchmark 比较类似外，它现在在全球多个城市都有办公室，有明确的职业发展路径，长期培养年轻投资人。比方说其第一位员工 Fredrik Cassel 就从实习生成长为合伙人，在加入 Creandum 23 年后，他领投的 Lovable 成为 Creandum 历史上增长最快的投资案例之一。
这套结构的真正意义在于，它把“合作”写进激励机制，而不是写在文化墙上。在绝大多数 VC 里，内部竞争是默认状态：谁拿到 deal credit，谁的项目跑出来，谁在下一只基金里话语权更大。
Creandum 则从制度上消除了这种动机。带来的结果就是，不好的交易会被真正挑战，而好交易会被全员加速，合伙人愿意把最好的资源投入到“别人的 deal”里。
第二只基金改变了一切：领投了 Spotify 最关键的一轮投资
Creandum 的第二只基金，带来了 13 倍的回报，而对 Spotify 的投资，成为其后来大部分优秀投资案例的样板。2006年，Daniel Ek 和 Martin Lorentzon 创立 Spotify，早期的资金主要来自创始人和少量的天使投资。
2008 年的时候，Spotify 急需一笔真正意义上的机构资金，当时其商业模式被广泛质疑，音乐行业已经被 ……
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