B端大客户销售，薪酬怎么设计才不"养懒汉"？

一、一个真实的困境

上个月，一位老板在电话里跟我说："老师，我快被销售团队气死了。钱没少给，人没少招，就是没业绩。"

这不是个例。

这位老板做空分设备，公司规模不小，2200多人，主营大中型成套空分设备。这类设备你可能不太熟悉，简单说，就是把空气分离成氧气、氮气等气体的工业设备，客单价动辄几百万上千万，是典型的B端大客户生意。

按理说，这种生意利润不错。公司给销售团队的薪酬水平，在行业里也算中上，福利待遇更是没得说。

但问题来了：销售团队就是没动力。

"老板，我们的薪酬已经不低了啊。"人力资源部门很委屈。

"可销售还是不满意，业绩也上不去。"老板更委屈。

我让他把薪酬方案拿出来看。一看就明白了。

他们的薪酬结构，是典型的"大锅饭"模式：基本工资占大头，奖金部分跟个人业绩关系不大，更多是看部门整体完成情况。结果就是，干多干少差不多，干好干坏也差不多。

更要命的是，同一个销售岗位，有人一年能拿下两三个大单，有人一年颗粒无收，但到手的钱差距不大。能干的觉得吃亏，想走；不能干的觉得舒服，赖着不走。

这就是典型的"养懒汉"。

说白了，不是钱给少了，是钱没给对。

这个问题，在B端大客户销售领域，特别普遍。

为什么？

因为大客户销售有它的特殊性：成交周期长、客单价高、回款难。这三个特点，让薪酬设计变得极其复杂。

用小客户、快消品的那套薪酬逻辑，根本不适用。

那么，B端大客户销售的薪酬，到底该怎么设计？

今天，我们就来把这个问题说清楚。我会给你拆解四种主流的薪酬模式，告诉你每种模式适合什么样的团队，以及具体怎么落地。最后，还会告诉你三个最容易踩的坑。

看完这篇文章，你应该能够根据自己公司的情况，设计出一套"不养懒汉"的薪酬方案。

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二、大客户销售的三个"要命"特征

在讲薪酬模式之前，我们得先把问题说清楚：大客户销售，到底难在哪？

为什么卖快消品、卖标准化产品的那套薪酬逻辑，到了大客户销售这里就不灵了？

根本原因，是大客户销售有三个"要命"的特征。

特征一：成交周期长，月度考核成了"笑话"

我有个朋友，做工程机械设备销售的。他们的客户主要是大型建筑集团、基建公司，一台设备几百万，成交周期平均6-8个月。

最长的一单，从第一次接触客户，到最后签合同，整整用了14个月。中间经历了客户方领导班子换届、项目预算调整、重新招标，销售人员差点崩溃。

这种情况下，你让销售人员按月考核，怎么考？

前5个月可能都在做客情关系、了解需求、准备方案，一分钱业绩都没有。如果按月考核，这5个月的绩效工资是不是都要扣光？那销售人员还活不活了？

但如果不考核，销售人员前面几个月就混日子，到了第6个月才开始发力，那企业又受不了。

这就是第一个"要命"的地方：成交周期长，导致考核周期很难设计。

太短了，销售人员没安全感；太长了，销售人员没紧迫感。

所以你会看到，很多销售团队前三个月像在"坐牢"，后三个月像在"赌命"。

特征二：客单价高，提成比例成了"难题"

还是那个做工程机械的朋友。他们一台设备500万，如果按照快消品的提成比例，给5%的提成，那就是25万。

听起来很诱人对吧？但问题来了：

第一，公司能不能承受？一单500万，扣掉设备成本、人工成本、运营成本，可能毛利也就100万出头。给销售25万提成，占了毛利的四分之一，公司还要不要活？

第二，销售人员能不能拿得心安？一单25万，可能是他一年的收入。但这一单，可能是售前工程师做了3个月的方案，技术团队配合了无数次，老板亲自出马谈了好几轮。销售人员拿走25万，其他人怎么想？

第三，如果这一单最后没回款呢？25万提成已经发了，钱收不回来，公司找谁要？

所以，客单价高的生意，提成比例不能简单照搬快消品的逻辑。

根据我看到的数据，B端大客户销售的提成比例，通常在1%-2%之间，有的行业甚至只有千分之几。

但这又带来新问题：提成比例太低，销售人员觉得没动力。

一单500万，提成1%，才5万块，销售人员会想："我辛辛苦苦跟了大半年，就拿这点钱？"

这就是第二个"要命"的地方：客单价高，提成比例很难平衡激励性和公司承受力。

所以你会看到，很多老板在提成比例上反复纠结：给高了，公司不赚钱；给低了，销售没动力。

特征三：回款难，钱该不该发成了"争议"

大客户销售还有一个特点：签单不等于回款。

很多时候，合同签了，设备交付了，但钱就是收不回来。客户可能说预算没到位，可能说要等项目验收，可能说要走审批流程。一拖就是几个月，甚至一两年。

这种情况下，销售人员的提成或绩效工资，该不该发？

如果签单就发，万一最后钱收不回来，公司亏了，销售人员却拿了钱，这不合理。

如果等回款再发，销售人员可能要等一年甚至更久才能拿到钱，这也不合理。而且，回款很多时候不完全是销售人员能控制的，可能是客户资金链出问题，可能是公司内部流程慢，凭什么让销售人员承担这个风险？

我见过一家做工业自动化设备的公司，他们的做法是：签单发50%的提成，回款发另外50%。听起来很公平，但实际执行中问题一堆。

有个销售，签了一单800万，按规定拿了4万提成（1%的50%）。结果客户拖了一年多才回款，这一年多时间，销售人员天天催客户，催财务，催老板，搞得身心俱疲。最后钱回来了，另外4万提成到手，销售人员第二天就提离职了。

他说："这钱拿得太憋屈了。"

这就是第三个"要命"的地方：回款难，导致薪酬发放时机和比例很难设计。

所以你会看到，很多销售人员拿着提成，却觉得"憋屈"；很多老板发了钱，却发现"打水漂"。

好，现在你应该明白了，为什么大客户销售的薪酬设计这么难。

成交周期长、客单价高、回款难，这三个特征叠加在一起，让传统的薪酬模式完全不适用。

那么，到底该怎么设计？

接下来，我给你拆解四种主流的薪酬模式，以及它们各自的"适配逻辑"。

三、四种薪酬模式的"适配逻辑"

市面上的薪酬模式，看起来五花八门，但归根结底，就四种。

关键不是哪种模式"最好"，而是哪种模式"最适合你"。

模式一：底薪+绩效（六四开/七三开）

这是目前B端大客户销售最主流的模式。

什么意思呢？

举个例子。你给销售人员定的年薪是30万，其中底薪18万（占60%），绩效12万（占40%）。这就是六四开。

底薪按月发，绩效根据考核结果发。考核什么？不只是看业绩完成率，还要看利润率、回款率、客户满意度、销售预测准确性等多个维度。

如果销售人员完成了目标，12万绩效全拿。如果只完成了80%，可能只能拿9万。如果超额完成，比如完成了120%，可能还有额外的超额奖励。

这种模式适合什么样的团队？

第一，产品线比较复杂的公司。比如你做工业自动化设备，有PLC、伺服系统、变频器等多条产品线，每条线的利润率不一样，销售难度也不一样。这时候，单纯按销售额提成就不合理了，必须考虑利润率、产品结构等因素。

第二，已经进入成熟期的公司。你有了稳定的商业模式，有了成熟的客户群，需要的是精细化管理，而不是野蛮生长。这时候，底薪+绩效的模式，能让你对销售团队有更强的管控力。

第三，强调团队协作的公司。大客户销售往往不是一个人能搞定的，需要售前、技术、交付等多个环节配合。底薪+绩效的模式，可以把团队协作、客户满意度等指标纳入考核，避免销售人员只顾自己签单，不管后续交付。

真实案例：某工业软件公司

我接触过一家做工业软件的公司，主要给制造业企业提供MES（制造执行系统）。他们的客户都是大型制造企业，一个项目从接触到交付，至少要一年。

他们采用的就是底薪+绩效模式，七三开。销售人员年薪40万，底薪28万，绩效12万。

绩效考核分四个维度：

• 业绩完成率（权重40%）
• 回款率（权重30%）
• 项目利润率（权重20%）
• 客户满意度（权重10%）

为什么这么设计？

因为他们发现，如果只考核业绩，销售人员为了签单，会答应客户各种定制化需求，导致项目利润率很低，甚至亏损。而且，签完单就不管了，回款、交付都是问题。

加入利润率和回款率考核后，销售人员在谈单时就会更谨慎，会评估项目的可行性和回款风险。客户满意度考核，则是为了让销售人员关注长期客户关系，而不是一锤子买卖。

这套模式运行了两年，效果很明显：项目利润率从15%提升到25%，回款周期从平均8个月缩短到5个月。

这种模式的优点：

• 给销售人员安全感，底薪保证基本生活
• 考核维度多元，能引导销售人员关注长期价值
• 适合精细化管理，能平衡业绩、利润、回款等多个目标

这种模式的缺点：

• 激励性相对较弱，对于特别能干的销售，可能觉得"天花板"太低
• 考核体系复杂，需要公司有较强的管理能力
• 如果考核不公平，容易引发内部矛盾

模式二：低底薪+高提成

这种模式，底薪只保证基本生活，大头靠提成。

比如，底薪每月5000-8000，但提成比例可以给到5%-10%，甚至更高。

这种模式适合什么样的团队？

第一，创业早期的公司。你的产品刚推向市场，需要快速打开局面，需要销售人员有狼性，愿意拼。这时候，高提成能吸引到愿意冒险、能力强的销售。

第二，产品相对标准化、销售难度不算太高的公司。比如你做的是标准化的工业设备，客户需求比较明确，销售周期也不算太长（3-6个月），这种情况下，高提成能快速激发销售积极性。

第三，公司现金流比较紧张的阶段。低底薪意味着固定成本低，只有销售人员出了业绩，公司才需要支付高提成。这对现金流压力大的公司来说，是一种相对安全的选择。

真实案例：某数控机床代理商

我认识一个做数控机床代理的老板，代理某德国品牌的中高端机床，客单价在80-200万之间。

创业前三年，他用的就是低底薪+高提成模式。底薪每月6000，提成8%。

为什么这么设计？

因为创业初期，他手里只有200万启动资金，养不起高底薪的团队。而且，数控机床的客户群相对明确（机械加工企业），销售周期也不算太长（平均4个月），只要销售人员勤快，愿意跑客户，出单的概率还是挺高的。

他招了5个销售，第一年，有2个人干了3个月就走了，受不了低底薪的压力。但剩下3个人，都是狠角色，一年下来，每人平均签了6-8单，每人提成收入都在40-60万之间。

公司第一年就实现了盈利，现金流也很健康。

到了第四年，公司稳定下来后，他把模式调整成了底薪+绩效，因为他发现，纯靠高提成，销售人员只关注签单，不关注客户长期关系，也不关注利润率。有些单子，为了拿下来，价格压得很低，公司几乎不赚钱。

这种模式的优点：

• 激励性强，能吸引到有能力、愿意拼的销售
• 固定成本低，对公司现金流压力小
• 适合快速扩张阶段，能快速打开市场

这种模式的缺点：

• 销售人员压力大，流失率高
• 容易导致销售人员只关注短期业绩，不关注长期价值
• 对公司管理能力要求高，否则容易失控

模式三：固定薪酬+奖金

这种模式，销售人员的收入主要是固定工资，奖金部分不是按个人业绩算，而是按团队或公司整体业绩算。

比如，销售人员月薪1.5万，年底根据公司整体业绩，发2-6个月的奖金。

这种模式适合什么样的团队？

第一，强调团队作战的公司。比如你做的是大型工程项目，一个项目需要售前、销售、技术、交付等多个角色配合，很难说清楚是谁的功劳。

第二，产品高度标准化、客户体验要求高的公司。你不希望销售人员为了提成，过度承诺或误导客户。

第三，公司文化强调协作和长期主义的公司。你希望销售人员把精力放在服务客户、维护客户关系上，而不是只盯着签单。

真实案例：某工业物联网平台公司

我接触过一家做工业物联网平台的公司，他们的产品是帮制造企业做设备联网和数据采集分析。

他们采用的就是固定薪酬+奖金模式。销售人员月薪1.2-1.8万（根据级别），年底根据公司整体业绩和部门业绩，发3-8个月的奖金。

为什么这么设计？

因为他们的产品比较复杂，客户购买决策周期长（平均8-12个月），而且需要售前工程师深度参与方案设计，需要技术团队配合POC（概念验证），需要交付团队做实施。

如果按个人业绩提成，很难界定功劳归谁。而且，他们发现，如果销售人员为了提成，会倾向于签那些"容易签但不一定适合"的客户，导致后期交付困难，客户满意度低。

改成固定薪酬+奖金后，销售人员的心态变了。他们不再急于签单，而是会认真评估客户的需求和匹配度，会主动邀请技术团队一起去客户现场调研。

这套模式运行了三年，客户续约率从60%提升到85%，客户转介绍率也大幅提升。

这种模式的优点：

• 强调团队协作，避免内部恶性竞争
• 销售人员心态更稳定，更关注客户长期价值
• 适合产品复杂、需要多角色配合的场景

这种模式的缺点：

• 激励性最弱，对于特别能干的销售，吸引力不足
• 容易"养懒汉"，干多干少差不多
• 需要公司有强大的文化和管理能力，否则团队容易松散

什么时候考虑这种模式？

如果你发现：

• 销售团队内部竞争激烈，互相抢单，影响协作
• 客户反馈销售人员"过度承诺"，导致交付困难
• 优秀的售前、技术人员抱怨"销售拿走了大部分提成"

那就该考虑引入固定+奖金模式了。

模式四：纯佣金制

这种模式，没有底薪，完全靠佣金。签一单，拿一单的钱，不签单，就没收入。

这种模式适合什么样的团队？

坦白说，在B端大客户销售领域，这种模式很少见，也不太适合。

为什么？

因为大客户销售的成交周期长，如果没有底薪，销售人员可能前几个月都没收入，根本活不下去。而且，大客户销售需要长期客情关系维护，需要投入大量时间精力，纯佣金制很难支撑这种长期投入。

但也有例外。

例外一：销售合伙人模式

如果你的销售人员本身就是行业资深人士，手里有大量客户资源，能快速出单，那纯佣金制也可以。

比如一些做工业设备的"销售合伙人"，他们不是你的全职员工，而是兼职帮你卖货，按佣金结算。这些人通常在行业里有十几年经验，客户关系深厚，不需要公司提供培训和支持。

例外二：标准化产品+短周期

如果你的产品非常标准化，销售周期很短（1-2个月），客单价也不算太高（几万到几十万），这种情况下，纯佣金制也能跑通。

真实案例：某工业耗材供应商

我见过一家做工业耗材的公司，主要卖切削液、润滑油等工业消耗品，客单价在5-20万之间，销售周期1-2个月。

他们有一部分销售人员，就是纯佣金制。这些人通常是行业老炮，手里有大量客户资源，不需要公司提供太多支持，自己就能搞定客户。

公司给他们的佣金比例是15%-20%，远高于正式员工的提成比例。但这些人一年能签几十单，收入也很可观。

这种模式的优点：

• 对公司来说，零风险，只有出了业绩才付钱
• 对有资源、有能力的销售人员来说，收入天花板高

这种模式的缺点：

• 不适合大多数B端大客户销售场景
• 销售人员流失率极高，团队不稳定
• 公司对销售团队几乎没有管控力

我的建议：

如果你是初创公司，现金流紧张，可以考虑用纯佣金制招一些"销售合伙人"，快速验证市场。但不要把它作为主要模式，否则团队很难稳定下来。

好，四种模式讲完了。

你可能会问：那我到底该选哪种？

别急，接下来我给你一个决策框架。

四、三个维度判断你该用哪种

选薪酬模式，不能拍脑袋，也不能照搬别人的。

你得根据自己公司的实际情况来判断。

我给你三个维度，对照着看，基本就能找到答案。

维度一：你的公司处在什么发展阶段？

初创期（0-3年）：优先选"低底薪+高提成"

这个阶段，你最缺的是什么？是现金流和市场验证。

你需要快速打开市场，验证产品是否有人买单。这时候，你养不起高底薪的团队，也不需要复杂的考核体系。

低底薪+高提成，能帮你做到两件事：

第一，控制固定成本。销售人员不出业绩，你的支出就是底薪，压力可控。

第二，吸引狼性销售。愿意接受低底薪+高提成的人，通常是对自己有信心、愿意拼的人。这正是初创期最需要的。

但要注意，这个阶段的高提成，可以给到5%-10%，甚至更高。因为你的客单价可能还不算太高，销售难度也相对可控。等公司做大了，客单价上去了，提成比例自然要往下调。

成长期（3-7年）：开始过渡到"底薪+绩效"

这个阶段，你的产品已经被市场接受了，客户群也相对稳定了。你需要的不再是野蛮生长，而是精细化管理。

这时候，你会发现，纯靠高提成，问题开始暴露：

• 销售人员只关注签单，不关注利润率
• 为了拿提成，过度承诺客户，导致交付困难
• 回款不积极，反正提成已经拿了
• 团队内部恶性竞争，各自为战

这时候，就该引入"底薪+绩效"模式了。

一开始可以是五五开，底薪和绩效各占一半。随着公司越来越成熟，可以逐步调整到六四开、七三开。

绩效考核的维度，也要从单一的业绩完成率，扩展到利润率、回款率、客户满意度等多个维度。

成熟期（7年以上）：稳定在"底薪+绩效"，或局部尝试"固定+奖金"

这个阶段，你的商业模式已经跑通了，管理体系也成熟了。薪酬模式基本就稳定在"底薪+绩效"了。

但如果你的产品越来越复杂，需要多角色深度协作，或者你的公司文化特别强调团队协作和长期主义，也可以在某些团队尝试"固定+奖金"模式。

比如，针对大客户部门，采用"固定+奖金"；针对中小客户部门，继续用"底薪+绩效"。

维度二：你的产品有多复杂？

产品标准化程度高：可以用"低底薪+高提成"

如果你的产品相对标准化，客户需求也比较明确，销售人员主要工作就是找客户、谈价格、签合同，那"低底薪+高提成"就够了。

比如，你做的是标准化的工业设备，型号固定，价格透明，客户买不买主要看价格和交期。这种情况下，销售人员的个人能动性很重要，高提成能激发他们的积极性。

产品需要定制化、方案复杂：必须用"底薪+绩效"

如果你的产品需要定制化，需要根据客户需求做方案设计，需要售前、技术、交付等多个角色配合，那就必须用"底薪+绩效"。

为什么？

因为这种情况下，签单不是一个人的功劳，是团队的功劳。如果只给销售人员高提成，其他角色会觉得不公平。而且，销售人员为了拿提成，可能会答应一些不合理的需求，导致后期交付困难。

用"底薪+绩效"，把利润率、客户满意度、团队协作等指标纳入考核，能引导销售人员更理性地评估项目，更注重长期价值。

产品极度复杂、需要深度协作：可以考虑"固定+奖金"

如果你的产品极度复杂，比如大型工业软件、工业互联网平台、智能制造解决方案等，一个项目可能需要几十人协作一年以上，那"固定+奖金"可能更合适。

因为这种情况下，你很难界定谁的功劳更大。与其纠结于个人业绩考核，不如按团队整体业绩发奖金，让大家心往一处使。

维度三：你的销售周期有多长？

销售周期短（3个月以内）：可以用"低底薪+高提成"

如果你的销售周期短，销售人员能快速出单，那低底薪的压力是可以承受的。而且，高提成能让他们快速看到回报，激励效果明显。

比如，你做的是工业耗材、标准化配件等，客户决策快，回款也快，销售人员一个月能签好几单。这种情况下，"低底薪+高提成"能跑得很顺。

销售周期中等（3-6个月）：建议用"底薪+绩效"

如果你的销售周期在3-6个月，销售人员可能前几个月都在做客情、做方案，第4-6个月才能签单。这时候，如果底薪太低，销售人员压力会很大。

用"底薪+绩效"，底薪保证他们的基本生活，绩效按季度或半年度考核，能平衡短期压力和长期激励。

而且，这个阶段的销售，通常需要多次拜访客户、多轮方案沟通，需要销售人员有耐心、有韧性。底薪+绩效的模式，能筛选出那些愿意长期投入的人。

销售周期长（6个月以上）：必须用"底薪+绩效"，且底薪占比要高

如果你的销售周期超过6个月，甚至一年以上，那底薪占比必须高，至少要六四开，甚至七三开。

为什么？

因为销售人员可能大半年都没有业绩产出，如果底薪太低，他们根本活不下去。而且，长周期销售需要持续投入，需要维护客户关系，需要跟进项目进度，如果销售人员天天为生计发愁，哪有心思做这些？

而且，长周期销售的考核，不能只看最终签单，要看过程指标。比如，客户拜访次数、方案提交质量、客户反馈等。这些过程指标，都可以纳入绩效考核，让销售人员在没有签单的月份，也能拿到一部分绩效工资。

一个简单的对照表：

你的情况

推荐模式

底薪占比

提成/绩效占比

初创期+产品标准化+销售周期短

低底薪+高提成

30%-40%

60%-70%

成长期+产品定制化+销售周期中等

底薪+绩效

50%-60%

40%-50%

成熟期+产品复杂+销售周期长

底薪+绩效

60%-70%

30%-40%

成熟期+产品极度复杂+强调协作

固定+奖金

80%-90%

10%-20%

当然，这只是一个参考。你的实际情况可能更复杂，需要根据具体情况灵活调整。

但核心逻辑是一样的：公司越成熟、产品越复杂、销售周期越长，底薪占比就要越高，考核维度就要越多元。

好，现在你应该知道该选哪种模式了。

但别急着动手。看完对照表，先问自己三个问题：

自测三问：

1. 你的销售人员现在最大的抱怨是什么？
   • 如果是"底薪太低，压力太大"→ 提高底薪占比
   • 如果是"干多干少差不多"→ 提高浮动占比
   • 如果是"考核不公平"→ 优化考核维度
2. 你的公司现在最缺什么？
   • 如果缺现金流 → 选低底薪+高提成，控制固定成本
   • 如果缺市场 → 选低底薪+高提成，快速扩张
   • 如果缺利润 → 选底薪+绩效，把利润率纳入考核
   • 如果缺团队稳定性 → 提高底薪占比，降低流失率
3. 你的产品需要几个部门配合才能交付？
   • 如果只需要销售部门 → 可以用低底薪+高提成
   • 如果需要2-3个部门 → 建议用底薪+绩效
   • 如果需要4个以上部门 → 考虑固定+奖金

回答完这三个问题，你就知道该往哪个方向调整了。

接下来，我给你一个实操清单，告诉你具体怎么落地。

五、设计薪酬方案的6个关键动作

选好了模式，只是第一步。

真正落地，还有很多细节要处理。我见过太多老板，模式选对了，但细节没做好，最后还是出问题。

这里，我给你6个关键动作，按顺序来，基本不会出大错。

动作一：算清楚"可分配总额"——不算清楚这个，你给的每一分钱都可能是在"慈善"

这是第一步，也是最容易被忽略的一步。

很多老板设计薪酬方案，拍脑袋定个提成比例，或者参考同行给个数字，根本没算过公司能不能承受。

结果就是，销售人员签了单，公司却发现不赚钱，甚至亏钱。

怎么算"可分配总额"？

公式很简单：

可分配总额 = 客户支付金额 - 产品成本 - 运营成本 - 目标利润

举个例子。

你做工业设备，一台设备卖100万。其中：

• 设备成本（采购、生产）：50万
• 运营成本（房租、水电、管理人员工资等，不含销售团队）：15万
• 目标利润（你希望这单至少赚多少）：15万

那么，可分配给销售团队的总额 = 100 - 50 - 15 - 15 = 20万

这20万，就是你能给销售团队的"天花板"。

很多老板栽在这一步，不是因为不会算，而是因为"不敢算"——算清楚了，就会发现现在的提成比例根本发不起。

注意，这20万不是只给销售人员的，而是给整个销售团队的，包括销售人员、售前、销售管理者等。

如果你的销售团队有5个人（3个销售、1个售前、1个销售经理），那平均每人能分到4万。

这时候，你就知道了：如果给销售人员5%的提成（5万），加上底薪、售前和销售经理的工资，总成本可能超过20万，公司就不赚钱了。

所以，提成比例要往下调，或者优化团队结构。

这一步的关键：

• 一定要算清楚成本，不能只看收入
• 目标利润不能省，否则公司没有发展空间
• 可分配总额是给整个销售团队的，不是只给销售人员的

动作二：确定固定与浮动比例——这个比例，决定了你的团队是"稳定军"还是"雇佣兵"

算清楚了可分配总额，接下来就是确定固定和浮动的比例。

这个比例，直接决定了销售人员的安全感和激励性。

怎么确定？

参考前面讲的三个维度：发展阶段、产品复杂度、销售周期。

但还有一个维度，很多人容易忽略：你的销售人员是什么类型？

如果你的销售人员是行业新人，没什么客户资源，需要公司提供培训、线索、支持，那底薪占比要高一些，至少六四开。因为他们需要时间成长，需要安全感。

如果你的销售人员是行业老炮，手里有客户资源，能快速出单，那可以降低底薪占比，提高提成比例。因为他们不需要太多安全感，更看重高回报。

一个参考标准：

• 新人销售：底薪60%-70%，浮动30%-40%
• 成熟销售：底薪50%-60%，浮动40%-50%
• 资深销售/销售合伙人：底薪30%-40%，浮动60%-70%

当然，这只是参考。你还要结合公司的实际情况。

这一步的关键：

• 底薪要能保证销售人员的基本生活，否则留不住人
• 浮动部分要有足够的激励性，否则没动力
• 不同级别的销售，比例可以不一样

动作三：设计提成/绩效的计算规则——规则设计错了，就是在"奖励错误的行为"

这是最复杂、也最容易出问题的一步。

如果你选的是"低底薪+高提成"模式，那就要设计提成规则。

如果你选的是"底薪+绩效"模式，那就要设计绩效考核规则。

先说提成规则。

提成规则，核心要解决三个问题：

问题1：按什么算提成？

是按销售额，还是按毛利额？

我的建议是：按毛利额算。

为什么？

因为如果按销售额算，销售人员为了签单，会不断压价，最后公司不赚钱。

按毛利额算，销售人员就会更关注利润，会更谨慎地报价。

举个例子。一台设备卖100万，成本50万，毛利50万。如果按销售额算，提成5%，就是5万。如果按毛利额算，提成10%，也是5万。

但后者能引导销售人员关注利润，而不是只关注销售额。

问题2：提成比例是固定的，还是阶梯式的？

我的建议是：阶梯式的。

什么意思？

比如，毛利50万以下，提成8%；毛利50-100万，提成10%；毛利100万以上，提成12%。

这样设计，能激励销售人员去签大单、签高利润的单，而不是只签容易签的小单。

问题3：什么时候发提成？

是签单就发，还是回款后发？

我的建议是：分阶段发。

签单发50%，回款发50%。或者，签单发30%，交付发20%，回款发50%。

这样设计，既能给销售人员及时激励，又能让他们关注回款和交付质量。

再说绩效考核规则。

绩效考核，核心要解决两个问题：

问题1：考核哪些指标？

我的建议是：4-6个指标，不要太多。

太多了，销售人员记不住，也算不清楚。

常见的指标组合：

• 业绩完成率（权重40%-50%）
• 回款率（权重20%-30%）
• 利润率（权重10%-20%）
• 客户满意度（权重10%-15%）
• 销售预测准确性（权重5%-10%）

不同公司可以根据自己的情况调整权重。

比如，如果你的回款特别难，可以把回款率的权重提高到40%。如果你特别强调客户长期关系，可以把客户满意度的权重提高到20%。

问题2：考核周期是多长？

这个要根据销售周期来定。

如果销售周期3个月以内，可以按月考核。

如果销售周期3-6个月，建议按季度考核。

如果销售周期6个月以上，建议按半年或年度考核。

但要注意，考核周期长，不代表不管。你可以设置过程指标，按月跟踪。比如，客户拜访次数、方案提交质量、客户反馈等。

这些过程指标，可以作为"过程奖励"，让销售人员在没有签单的月份，也能拿到一部分奖金。

这一步的关键：

• 提成按毛利算，不按销售额算
• 提成分阶段发，不要一次性发完
• 绩效指标不要太多，4-6个就够了
• 考核周期要匹配销售周期

动作四：明确回款挂钩机制——不把回款纳入考核，你就是在"养白眼狼"

回款，是B端大客户销售最头疼的问题。

很多公司，签单了，交付了，就是收不回钱。

所以，薪酬方案必须把回款考虑进去。

怎么设计回款挂钩机制？

我见过三种做法：

做法一：提成分阶段发，回款后才发全额

前面讲过，签单发50%，回款发50%。这是最常见的做法。

优点是，能激励销售人员关注回款。

缺点是，如果回款周期太长，销售人员等不起，会有怨言。

做法二：回款率影响绩效系数

比如，绩效工资12万，如果回款率达到80%以上，全额发放。如果回款率只有60%，绩效系数打8折，只发9.6万。如果回款率低于40%，绩效系数打5折，只发6万。

优点是，既考虑了回款，又不会让销售人员等太久。

缺点是，计算相对复杂。

做法三：回款奖励单独设置

除了正常的提成或绩效，单独设置回款奖励。比如，回款率达到90%以上，额外奖励毛利的2%。

优点是，激励效果明显，而且不影响正常的提成或绩效。

缺点是，公司成本会增加。

我的建议是：

如果你的回款周期不长（3个月以内），用做法一，提成分阶段发。

如果你的回款周期比较长（3-6个月），用做法二，回款率影响绩效系数。

如果你的回款特别难，而且希望重点突破，用做法三，单独设置回款奖励。

这一步的关键：

• 回款必须纳入薪酬考核，否则销售人员不会重视
• 回款挂钩机制要合理，不能让销售人员承担不可控的风险
• 如果回款受公司内部流程影响，要给销售人员一定的豁免

动作五：确定考核周期——周期设计错了，要么"饿死"销售，要么"养懒"销售

前面讲过，考核周期要匹配销售周期。

但这里还有一个细节：过程考核和结果考核要分开。

什么意思？

结果考核，就是看最终业绩，按季度、半年或年度考核。

过程考核，就是看销售动作，可以按周或按月考核。

为什么要分开？

因为大客户销售的成交周期长，如果只看结果，销售人员可能前几个月都没有业绩，压力太大。

但如果设置过程考核，比如：

• 每周拜访客户不少于5次
• 每月提交方案不少于2份
• 每月新增有效线索不少于10个

这些过程指标，可以按月考核，达标就发一部分过程奖励（比如1000-3000元）。

这样，销售人员在没有签单的月份，也能拿到一些奖励，压力会小很多。

一个参考方案：

如果你的销售周期是6个月，可以这样设计：

• 过程考核：按月考核，达标发过程奖励2000元
• 结果考核：按季度考核，根据业绩完成率发绩效工资

这样，销售人员每个月都有收入，不会因为前几个月没业绩而焦虑。

这一步的关键：

• 过程考核和结果考核要分开
• 过程考核的奖励不要太高，否则销售人员只做动作不出结果
• 过程指标要可量化、可追踪

动作六：设置超额激励——没有超额激励，销售人员完成目标就"躺平"

最后一步，也是很多公司容易忽略的一步：超额激励。

什么是超额激励？

就是销售人员完成了目标，超额部分怎么奖励。

很多公司，只设置了"完成目标"的奖励，没有设置"超额完成"的奖励。结果就是，销售人员完成了目标，就不再努力了。

怎么设计超额激励？

我的建议是：超额部分，提成比例或绩效系数要提高。

举个例子。

销售人员的年度目标是1000万，提成比例是毛利的10%。

如果他完成了1000万，按10%提成。

如果他完成了1200万，超额的200万，提成比例提高到12%。

如果他完成了1500万，超额的500万，提成比例提高到15%。

这样设计，能激励销售人员不断突破，而不是完成目标就躺平。

但要注意两点：

第一，超额激励的比例不要太高，否则公司承受不了。一般来说，超额部分的提成比例，比正常提成高20%-50%就够了。

第二，超额激励要设置上限。比如，超额部分最多按150%的目标计算，再往上就不算了。否则，如果某个销售人员运气好，签了一个超级大单，提成拿到天价，其他人会有意见。

这一步的关键：

• 超额激励能激发销售人员的潜力
• 超额部分的提成比例要高于正常提成
• 超额激励要设置上限，避免失控

好，6个关键动作讲完了。

按照这6步走，你基本就能设计出一套可落地的薪酬方案。

但还有最后一件事：避坑。

接下来，我给你讲三个最容易踩的坑。

六、三个最容易犯的"致命错误"

薪酬方案设计好了，不代表就万事大吉。

我见过太多公司，方案看起来很完美，但执行起来问题一堆。

为什么？

因为踩了坑。

这里，我给你讲三个最容易踩、也最致命的坑。

错误一：提成只看签单，不看回款

这是最常见的错误。

很多公司，为了激励销售人员签单，设计的提成规则是：签单就发提成，不管回不回款。

短期看，这个规则确实能激励销售人员快速签单。但长期看，问题会越来越大。

会出现什么问题？

第一，销售人员只管签单，不管回款。反正提成已经拿了，客户付不付钱，跟我没关系。

第二，销售人员为了签单，会降低客户质量标准。明知道这个客户回款风险大，但为了拿提成，还是签了。

第三，公司的应收账款越来越多，现金流越来越紧张。

我见过一家做工程机械的公司，就踩了这个坑。

他们的提成规则是：签单就发5%的提成。结果，销售人员疯狂签单，一年签了2000万。老板很高兴，给销售团队发了100万提成。

但到了年底一算账，发现应收账款有1200万，回款率只有40%。而且，很多客户根本就是"僵尸客户"，设备交付了，钱就是收不回来。

老板找销售人员催款，销售人员说："我的工作是签单，回款是财务的事。"

老板气得要死，但提成已经发了，追不回来。

最后，公司现金流断裂，差点倒闭。

这家公司为了100万提成，损失了1200万应收账款，相当于用12倍的代价，买了一个"错误的激励机制"。

怎么避免这个坑？

很简单：提成必须跟回款挂钩。

前面讲过，可以签单发50%，回款发50%。或者，回款率影响绩效系数。

总之，不能让销售人员拿了提成就不管回款。

但要注意一点：如果回款受公司内部流程影响（比如财务审批慢、合同条款有问题），不能完全让销售人员承担责任。要给他们一定的豁免。

错误二：考核周期与销售周期不匹配

这是第二个常见的错误。

很多公司，不管销售周期多长，都按月考核。

结果就是，销售人员前几个月没业绩，绩效工资被扣光，压力巨大。要么离职，要么混日子。

我见过一家做工业软件的公司，就犯了这个错误。

他们的产品是MES系统，销售周期平均8-10个月。但他们的考核周期是按月的，每个月都要看业绩完成率。

结果，新入职的销售人员，前6个月基本没业绩，绩效工资每个月都被扣。到了第7个月，终于要签单了，销售人员却离职了。

为什么？

因为他说："我前6个月每个月只拿底薪，压力太大了，撑不下去。"

老板很无奈，但这就是考核周期设计不合理导致的。

怎么避免这个坑？

前面讲过：考核周期要匹配销售周期。

如果销售周期3个月以内，可以按月考核。

如果销售周期3-6个月，建议按季度考核。

如果销售周期6个月以上，建议按半年或年度考核。

但同时，要设置过程考核，让销售人员在没有签单的月份，也能拿到一些过程奖励。

比如，每月拜访客户达标，奖励2000元。每月提交方案达标，奖励1000元。

这样，销售人员不会因为前几个月没业绩而焦虑，也不会因为没有压力而松懈。

错误三：薪酬方案过于复杂，销售算不清

这是第三个常见的错误，也是最容易被忽略的。

很多公司，为了"精细化管理"，把薪酬方案设计得特别复杂。

考核指标十几个，每个指标的权重不一样，计算公式也不一样。销售人员拿到方案，看了半天，根本算不清楚自己能拿多少钱。

结果就是，薪酬方案失去了激励作用。

为什么？

因为销售人员不知道"做什么能拿到更多钱"。既然算不清楚，那就随便做做算了。

我见过一家做工业自动化的公司，他们的绩效考核方案，有12个指标：

业绩完成率、回款率、利润率、客户满意度、销售预测准确性、客户拜访次数、方案提交质量、团队协作评分、新客户开发数量、老客户维护率、投诉处理及时性、销售报表准确性。

每个指标的权重都不一样，计算公式也不一样。

销售人员拿到这个方案，直接懵了。

有个销售跟我说："我每天光算自己能拿多少钱，就要花半小时。算完了，还是不确定。干脆不算了，反正也算不清楚。"

这就是典型的"过度设计"。

怎么避免这个坑？

记住一个原则：薪酬方案要简单、透明、可计算。

考核指标不要超过6个，最好控制在4个以内。

每个指标的计算方法要简单，销售人员能自己算出来。

而且，要定期（比如每月）给销售人员看他们的考核得分和预计收入，让他们心里有数。

如果销售人员连自己能拿多少钱都算不清楚，那这个薪酬方案就是失败的。

好，三个坑讲完了。

最后，我再强调一遍：

薪酬设计，没有"最好"的方案，只有"最适合"的方案。

你要根据自己公司的发展阶段、产品复杂度、销售周期，选择合适的模式。

然后，按照6个关键动作，一步步落地。

最后，避开三个常见的坑。

这样，你就能设计出一套"不养懒汉"的薪酬方案。

写在最后

回到文章开头那个做空分设备的老板。

听完我的建议后，他重新设计了薪酬方案。

从原来的"大锅饭"模式，改成了"底薪+绩效"模式，六四开。

绩效考核四个指标：业绩完成率（40%）、回款率（30%）、利润率（20%）、客户满意度（10%）。

考核周期从月度改成季度，同时设置了过程考核，每月拜访客户达标奖励2000元。

提成规则也调整了：签单发30%，交付发20%，回款发50%。

方案实施半年后，效果很明显：

• 销售团队的业绩完成率从70%提升到95%
• 回款率从40%提升到75%
• 项目利润率从12%提升到18%
• 销售人员的流失率从35%降到15%

最关键的是，能干的销售人员收入涨了30%-50%，不能干的销售人员要么开始努力，要么主动离职了。

"养懒汉"的问题，解决了。

这就是薪酬设计的力量。

钱，不是给多了还是给少了的问题。

而是，给对了没有。

最后，给你一个行动建议：

如果你现在的薪酬方案有问题，不要急着推倒重来。

先做三件事：

1. 盘点现状：算清楚现在的薪酬方案，公司能不能承受，销售人员满不满意。
2. 找到问题：是激励性不足？还是考核不公平？还是回款没人管？
3. 小步调整：不要一次性大改，先调整最核心的1-2个问题，试运行3个月，看效果。

薪酬设计，是一个持续优化的过程，不是一劳永逸的。

但只要方向对了，每一次调整，都会让团队更有战斗力。

祝你，设计出一套真正有效的薪酬方案。