主题词：团餐 风险点
相对来说，能打进封闭渠道，能做团餐的经销商，无论是社会关系，还是业务能力，肯定是更强的，并且，这团餐业务还有：
1.单个客户采购量大；
2.采购量稳定；
3.结算有保障；
4.大型客户的持续采购，对公司的名声有证明促进；
5.利润率更高（相对常规的流通或商超渠道）；
6.能有效实施产品组合；
7.更方便地导入自有品牌；
8.随着采购单位要求的不断提升，公司也对应的进行升级，更专业，更合规，配套服务能力更强，对接端口更健全，越做越成熟，今后的应标竞争力也越强；
9.服务得越到位，采购单位的更换成本也就越高，生意相对也就越稳定。
但是，甘蔗没有两头甜，做团餐也会带来一些不确定因素、问题，乃至是风险点，诸如：
1.团餐生意更多是关系导向。客户关键人的职务是个不确定因素，也许关键人一换，生意全断，毕竟，每个关键人背后都有一群供应商资源。
2.招标方式的变化。早期是采购单位直接招标，信息扩散面有限，好操作一些。现在越来越多的改为当地集中型的阳光采购平台，信息广义扩散，对许多新入行的供应商较为友好，但对老供应商就难受了，并且，对围标的技术审查也升级了。
3.关于招投标领域的倒查XX年。
4.早期为了省事，做标书这种事情直接外包出去做，付点手续费就是了，甚至可能出现做了五六年应标，自己公司内部硬是没有人会做标书的。
5.团餐项目流水高，不但有同行看上这一块，现在国有资本也看上了。诸如部分城市的城投公司，辅之以行政措施，直接切过来，汇总本地采购量后，直接转向生产厂家采购。
6.供应商老板深知客户关系的重要性，更懂县官不如现管，阎王好见，小鬼难缠，所以对客户上上下下所有人都很客气。但供应商的业务人员、内勤、司机、装卸反而不这么认为，觉得你们老大都被我们老大搞定了，你一个下面办事的小罗喽，还给我摆啥谱？结果，良好的客户关系，往往是供应商的基层执行员工得罪了客户的经办人员，导致关系恶化。
7.供应商老板明白客情的重要性，也有安排，但只是针对关键人，缺乏广义客情，也很少研究如何将客情工作公开化和合规化，并且，这对个人的客情和对客户单位的客情，还得要并行。
8.竞争一直是存在的，产品、品牌、价格，都是透明的，常规服务措施很容易复制，那就得搞点差异化出来，诸如给客户做些增值服务，咋做？还要合规，还要低成本，还要有技术壁垒，还要执行简单。
9.有些客户出于平衡考虑，采购周期设定得比较短，并且不能长期只固定几家供应商，得要定期换一换的。那么，怎么应对这个客户更换供应商？提前的应对措施做好了吗？
10.原来，团餐生意只是占经销商一块业务而已，占比不过二三成，后来越做越顺，占比也就越来越大。相比之下，老板觉得常规渠道的销售，又麻烦，量又少，退换货又多，回款还慢，关键是利润也少，干脆，一门心思只做团餐。但是，后期万一有变，自己的回转空间就少了，再想重新把常规渠道捡起来就难了，毕竟，你一撤出，马上就有其他公司顶上，不可能给你留地方了。
11.有些老板较为谨慎，始终保持双渠道双团队，团餐要做，但常规市场渠道也要做的，分别有对应的团队来负责，这样也可以互相促进嘛。但是，在实际运营中，这两个团队之间也会存在矛盾，做常规市场渠道的业务团队，总觉得自己干的是苦活，客户数量多，单个生意量小，对接起来麻烦，有客户还量少事多，新客户开发的难度更大。相对做团餐的那些业务人员，心里自然不平衡。
团餐更多是刷脸的，品牌影响力有限，经销商可以较为轻松地导入新品牌新产品，这个过程中无需做市场化动作，客户关键人点个头，新产品就进去了，对团餐运营是好事。但是长此以往，经销商公司的市场运营能力逐步降低，尤其是新品牌新产品在常规渠道的推广上，这也是有些团餐经销商在引进新品牌新产品后，只能在团餐渠道销售，一旦团餐渠道中断采购，常规市场渠道基本推不动。
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