财富管理服务信托：零售银行转型的关键

作者简介

黄晓峰，ACCA、AUCPA。

现为某股份制银行总行私行部员工，曾历任某股份制银行总行私财部产品副总监、家族办公室创始人、某零售片区私财室负责人等，长期从事私人银行业务。

本文仅为个人观点，不代表所在机构观点。

在全球经济格局深度调整与中国经济向高质量发展转型的背景下，商业银行传统以存贷利差为核心的“规模扩张”模式增长承压。财富管理业务以其轻资本、抗周期、高黏性等特点，成为未来十年竞争的主战场，其胜负关键已不在于产品销售规模，而在于能否构建深度嵌入客户生命周期、难以被替代的长期服务关系。

在此逻辑驱动下，财富管理服务信托业务——这一融合法律架构、金融工具与人文关怀的综合性解决方案，正从高净值客户的“小众工具”演变为商业银行尤其是零售银行转型的“必争之地”，它推动银行实现从“财富产品销售商”向“客户终身财富顾问”的根本性转变。

当前，两大核心动力正强力汇聚：一方面是需求的结构性跃迁，居民财富从“个人增值”转向“家庭保障、传承与治理”的系统性规划；另一方面是监管框架的本源性重塑，以“信托业务三分类”新规及“家族信托业务指引”为核心的监管体系，引导信托业回归“受人之托、忠人之事”的服务本源，为业务规范化、规模化发展扫清障碍。

本旨在全景式剖析这场变革，首先探究境内财富管理服务信托业务崛起的动力与形态；聚焦商业银行如何借“账户思维”将服务信托升维为锁定零售客户的“第二账户战略”；进而分析银行如何以服务信托作为“公私联动战略”的超级枢纽，实现对公与零售业务的相互赋能；最后审视共同挑战并展望未来趋势。

01

浪潮之巅：境内财富管理服务信托业务的崛起

中国信托业正经历从融资类业务向服务本源的回归，财富管理服务信托凭借资产隔离、权利重构与长期规划的特性，成为推动信托业转型与银行财富管理升维的核心力量。

市场需求与监管变革的双轮驱动

市场需求层面，高净值与富裕中产家庭的关注点已从“财富增值”转向“财富保障、传承与隔离”。具体来看，传承需求集中爆发，风险隔离意识持续觉醒，养老、教育等场景化规划需求逐步向中产渗透，家族治理需求也开始萌芽。这些变化迫切呼唤能够实现资产独立、跨期规划、目的约束的综合工具，而服务信托恰好完美契合了这些需求。

监管变革层面，则为行业回归本源铺设了坚实轨道。“信托业务三分类”将信托业务清晰划分为资产服务信托、资产管理信托和公益慈善信托，其中财富管理服务信托被单独列出，引导行业专注于服务能力建设。

配套政策同样释放积极信号，如明确家庭服务信托100万元门槛，为其规模化发展打开了广阔空间；《家族信托业务指引（征求意见稿）》的推进，预示着监管将更趋体系化、规范化，进一步提升行业专业与合规标准。市场需求的牵引与监管变革的推动形成合力，共同驱动财富管理服务信托从“可选项”变为“必选项”。

核心业务形态概览

境内财富管理服务信托已形成层次清晰的“三驾马车”。

家族信托服务于高净值客户（门槛1000万元以上），提供跨代传承、资产隔离、税赋管理与家族治理等综合解决方案，是私人银行业务的升级形态；

家庭服务信托门槛为100万元，期限不低于5年，投资范围以标品为主，服务于中产及富裕家庭，用于教育、养老等中长期目标，堪称普惠型财富稳定器；

保险金信托则结合保险杠杆与信托灵活分配优势，门槛灵活且与养老、教育等场景深度绑定，是目前增长最快、最易规模化的类型，预计2025年底规模可突破万亿元。

银行深度参与：从渠道方到主导者的角色演变

银行的角色已从“渠道推荐方”逐步进化为“生态主导者与整合者”。在1.0的渠道推荐阶段，银行仅负责推荐合作信托公司，价值贡献相对有限；

进入2.0协同服务阶段，银行开始深度参与客户KYC、方案设计，并提供托管、投资建议等附加服务；

而到了3.0生态主导阶段，银行成为客户服务的主入口和总协调人，主导综合方案设计，整合信托、法律、税务等专业机构，形成以客户为中心的“服务联盟”，依托银行系信托或自身资管能力构建业务闭环。

小结来看，财富管理服务信托的崛起是需求与制度共同作用的结果，银行已确立其在生态中的核心地位。接下来将分别从“零售深耕”与“对公联动”两个维度，解析银行在这一领域的破局之道。

02

“第二账户”战略：零售银行的深度绑定与生态构建

零售已完成从“卡时代”到“AUM时代”的跃迁，但以产品为中心的财富管理模式显现增长边界。为此，银行以财富管理服务信托为核心，构建平行于传统支付结算账户的“第二账户”体系，旨在重构银客关系的内核。

理念借鉴：从“账户分层”到“价值升维”

要理解“第二账户”的战略价值，可借鉴全球成熟财富管理市场（如香港）对客户关系演进的洞察，其经典的“账户分层”理论将银行与客户的关系演进清晰划分为三个层次，每一层都代表着更深的绑定、更高的价值和更强的商业壁垒。

关系的起点，核心功能聚焦资金的流动、存储与日常消费。银行通过该账户可获取客户现金流全景，但这类账户关系较为脆弱，客户迁移成本极低，银行主要赚取微薄的结算手续费或依赖账户内活期存款利差，在境内这通常体现为个人的借记卡或结算Ⅰ类户。

在支付账户之上，是承载客户财富保值增值需求的投资理财账户，核心功能是资产配置与财富管理。通过为客户提供存款、理财、基金、保险、贵金属等各类金融产品，赚取管理费、销售佣金等中间业务收入，这也是当前中国零售银行财富管理的主战场，其价值集中体现为客户AUM的沉淀与收入多元化。

财富管理关系的更高形态，是综合解决方案与受托账户，其核心功能不再是简单的交易或产品销售，而是提供基于客户全生命周期和多元化目标的层次化、个性化综合解决方案。

这一层次的关系通常与产品定制、信托服务、法税咨询、家族治理、家企治理及慈善安排等复杂服务相结合，本质是客户将部分或全部核心资产的所有权、控制权、受益权进行结构化重组。此时银行的角色从“卖方”转变为“买方+受托方”或“家业管家”，价值在于建立基于法律架构和深度信任的、跨越数十年的排他性关系，客户迁移成本极高，这不仅是商业关系的深化，更是一种受托责任的确立。

对境内以零售业务为主（或曾阶段性以零售业务为主）的领先银行而言，其战略目标往往是推动核心客户从“第二层”向“第三层”实现价值跃迁，而财富管理服务信托正是实现这一跃迁的核心载体。

由此，银行为零售客户构建的“第二账户”，本质上就是客户的“综合解决方案账户”或“受托账户”。它平行于日常消费支付的“第一账户”（银行卡），专注于客户人生中那些重要、长期的、需要确定性和隔离性的财务目标。这个账户的设立，标志着银行与客户的关系从“我帮你管钱（增值）”升维成“我帮你实现家业传承等综合目标（规划）”。

战略定位：构建“人生旅程资产负债表”的总账户

“第二账户”战略的深层纵深，是对传统财富管理模式的颠覆，它引导银行从管理客户的“货币资产负债表”，转向规划客户的“人生旅程资产负债表”。

传统模式下，银行关注的是客户资产负债表上的金融资产（现金、股票等）和负债（贷款等），目标是实现资产端的增值与优化，这是一种静态的、时点性的、以货币计量为中心的视角。

而“第二账户”战略要求银行采用动态的、跨周期的、以人生目标实现为中心的视角，在这张特殊的资产负债表上，“负债”端是客户一系列确定的人生目标与责任，如“子女18岁教育金”“配偶60岁起每年的养老金”“民法典对父母的赡养义务”“希望留给子孙的精神传承与物质传承”等；“资产”端则是为了匹配这些未来“负债”而设立的、置于服务信托架构下的“资产池”，以及为实现这些目标所能整合的金融与非金融资源与服务。

参照境外经验，商业银行的角色正是利用服务信托等工具，帮助客户构建一个在法律上安全、在投资上相对低波动、在分配上精准的“资产端”，以确保在未来的每一个时点，都有足够的资源来履行“人生责任”。这一模式超越了简单的收益率比拼，进入了财富规划、风险管理与跨期资源调配的更高维度。

基于此，“第二账户”呈现出四大核心特征：一是长期性，账户存续期与人生重大阶段紧密绑定；二是目的性，账户内的每一笔资产流入、投资和分配，都严格服务于信托合同约定的特定目的（教育、养老、保障等）；三是隔离性，资产独立于委托人、受托人及受益人固有财产，形成坚实的风险防火墙；四是生态性，作为整合服务的接口，接入教育、医疗、养老等非金融资源，升级为综合性解决方案。

核心抓手：以服务信托为“护城河”产品

保险金信托成为规模化获取与锁定中高端客户的“爆款引擎”，其“低门槛+高杠杆”的特性降低了客户尝鲜门槛，“强场景+高频触达”的优势便于客户转化，同时通过锁定长期保单及未来信托资产，建立起长期受托关系，创造生态协同与护城河效应。

家庭服务信托则是夯实大众财富基本盘的“战略底座”，标准化、普惠化的定义使其具备可复制、低波动的特点，线上化运营支撑海量客户服务的低成本落地，更能构建未来复杂信托的“预备役”客户池，为后续价值挖掘提供持续活水。

家族信托作为财富顶层架构的“终极解决方案”，定制化程度最高，核心在于实现“所有权架构重构”与“跨代治理安排”，通过将股权、不动产等多元资产装入信托及设计专属信托条款，可有效实现资产隔离、定向传承与家族治理。对银行而言，成功设立家族信托意味着建立起最高阶的信任壁垒、获取客户全景财富视图，并得以扮演“家族战略顾问”的重要角色。

在此基础上，银行进一步推动服务延伸与生态构建，将“第二账户”打造为开放的资源集成平台，整合集团内外养老、医疗、教育等稀缺权益，使其升维为家庭生活基础设施的一部分，极大提升客户粘性与迁移成本。

小结来看，“第二账户”战略是零售银行在财富管理深水区竞争的必然选择。它可通过服务信托这一法律与金融相结合的工具，将银行与客户的关系从交易连接升级为坚固的受托共生。招商银行和平安银行，分别凭借其专业的财富管理能力和深厚的综合金融生态，展示了这一战略落地的两种可行性样本。它们正在构筑的，不仅是一条新的业务增长曲线，更是一面向未来的竞争护城河。

03

“公私联动”战略：企金银行的赋能转化与闭环打造

对公业务传统面对利差收窄与同质化竞争，部分“私公联动”推动有力的商业银行已聚焦企业家群体，利用服务信托实现从“服务企业资产负债表”到“服务企业家资产负债表”的战略跨越，打通企金与私行业务，打造“人家企”生态闭环。

战略内核：从服务“企业”到服务“企业家”

对公业务的传统模式，核心是服务“企业”这一法人实体，银行关注企业的财务报表、抵押担保、现金流和信用评级，提供贷款、结算、投行等服务。然而，这种模式的痛点日益凸显：一是利润空间被持续挤压，二是客户关系易被竞争对手替代，三是风险识别存在滞后性。

“公私联动”战略的智慧在于，它洞悉到在经济生态中，尤其是民营经济领域，“企业”与“企业家”（创始人、实控人、核心高管）是密不可分的共生体，企业的兴衰往往与企业家息息相关，因此服务好“企业家”个人及其家族，就是从根本上助力“民营企业”的未来发展。

这一战略要求银行建立“企业家家族资产负债表”这一全新分析框架，不再只关注法人实体，而是将企业家视为融合个人、家庭与事业的复杂系统。

在这张特殊的资产负债表中，资产端涵盖企业股权（最核心且流动性往往最差的资产）、个人金融资产、家庭不动产、艺术品等收藏品以及社会资本与声望等；负债端包括个人及家庭生活支出、子女教育等未来责任、企业扩张的再投资需求、潜在的债务与税务风险，以及家族财富的代际传承与永续发展这一核心责任；权益端则是企业家希望通过财富管理实现的最终目标，如家族和谐、基业长青、社会价值实现等。

服务这张特殊资产负债表的需求极为复杂且高度定制化，远非传统的个人理财或企业贷款所能满足，而这正是服务信托，特别是股权信托及家族信托的核心优势所在。

股权家族信托能够帮助企业家解决“家业如何不分”的核心难题，通过将部分或全部股权装入信托，实现企业控制权的稳定、所有权的明晰，并有效隔离企业家个人婚姻、债务风险对企业股权的冲击，为平稳传承奠定法律基础；

家族信托可用于管理企业家庞大的家庭金融资产，实现财富的有效管理、定向传承与风险隔离，满足家庭成员生活保障、子女激励、慈善捐赠等多重目标；

员工激励信托则可作为企业治理工具，绑定核心人才，将企业发展与员工长期利益紧密捆绑，本质上是对企业核心竞争力的有力赋能。

核心抓手：以“企业家办公室”为综合服务旗舰

为高效落地“服务企业家”战略，借鉴境外领先对公银行的经验，可在内部打造虚拟或实体的“企业家办公室”（Entrepreneur Office，下文简称“EO”）。EO并非一个独立的物理机构，而是一个打破部门墙、整合全行资源的虚拟高端综合服务团队。

其团队构成通常包括资深对公客户经理、私人银行家、投资银行专家、信托产品专家，以及外部合作的律师、税务师。其中，客户经理是业务触角和关系维护者，私行专家负责家庭财富规划，投行专家专注企业资本运作，信托专家主导方案架构设计，各方协同形成专业合力。

EO的运作模式以“关键事件”为核心触点，例如在企业IPO/并购前后，企业家面临股权架构梳理、财富变现、法税咨询等迫切需求，EO团队会主动介入，提供“股权信托架构设计+减持后资金综合规划”的一体化方案；当企业进入传承窗口期，创始人年事渐高面临交班难题时，EO团队则提供“企业接班人计划+家族宪法咨询+股权与资产信托安排”的组合方案。

EO团队的核心价值在于提供“企业战略+家族财富”一体化解决方案，在帮助企业家解决个人财富顶层设计的同时，也深度参与企业治理优化和战略关键节点的筹划。通过服务企业家个人，银行实质上提前锁定并深度绑定了企业未来的核心金融业务，如上市主承销、发债、并购融资、员工薪资代发、集团现金管理等，实现了公私业务的深度互锁与螺旋提升。

战略价值：强强联合与业务互补，实现人家企联动

“公私联动”战略创造了从B端到C端、再从C端赋能B端的价值增强闭环，最终形成牢不可破的生态绑定。

在对公反哺零售（B to C）层面，对于私人银行而言，获取真正头部的高净值客户（企业家）成本极高、难度极大，而对公业务条线天然拥有最直接、最深入的触达渠道。通过EO服务，银行能够将对公端长期服务的、知根知底的优质企业主，高效、低成本地转化为私行客户，这种转化基于深厚的业务了解和信任基础，成功率和客户质量远超市场陌拜。

在零售赋能对公（C to B）层面，其价值更为隐秘和关键。通过服务企业家的个人财富，私行团队能够掌握关于企业家个人资产状况、风险偏好、家庭关系、长远规划等大量“软信息”，这些信息是对企业财务报表“硬信息”的重要补充。

一方面，银行可借此更准确地判断企业主的还款意愿、企业的真实经营状况和抗风险能力，做出更精准的信贷决策；另一方面，了解企业主的个人规划（如计划退休、子女接班）后，银行可以提前布局，提供企业并购融资、接班人培养基金、股权结构重组等定制化服务，从“锦上添花”转变为“雪中送炭”的战略伙伴。

最终，“人家企”生态闭环得以构建，形成终极竞争壁垒。当一家银行同时成为一家企业的核心合作银行（提供贷款、投行服务）和该企业创始人的核心财富管理银行时，便建立起“企业（B）- 企业家（C）- 企业家家庭（G）”的深度绑定。这种双重重度依赖，使得竞争对手几乎无法从单一维度切入进行替代——要竞争企业业务，需打破家庭财富的信任壁垒；要竞争家庭财富，需理解企业复杂的运营脉络，从而构成极高的竞争壁垒。

同时，银行在这个闭环中扮演着资源调配中枢的角色，可围绕“人家企”生态引入更多服务，如为企业家子女提供留学金融服务、为企业员工提供普惠理财、为家族慈善设立慈善信托等，不断丰富生态内涵，提升客户总价值。

05

结论

财富管理服务信托业务的兴起，是商业银行在宏观转型、需求跃迁与监管回归三重作用下的战略进化，它回应了息差收窄时代的增长焦虑，指向构建未来竞争力的本质——建立基于长期信任和深度服务的不可替代客户关系。

这一演进深刻体现了现代金融工作的政治性与人民性。财富管理关乎千家万户对美好生活的向往、财富安全的传承与社会资本良性循环，服务信托将专业金融转化为守护人民幸福生活、促进社会稳定的保障，是金融回归本源的生动实践。

报告揭示的两条路径——零售的“第二账户”战略与对公的“人家企”闭环，前者推动银行从销售文化转向信义文化，践行金融人民性；后者通过服务企业家助力民营经济与实体经济发展，二者共同构成了银行在财富管理领域的核心竞争力。

这场变革要求银行进行战略、组织与文化的全面升级，尽管面临人才、协同、盈利与制度等多方面挑战，但历史经验表明，洞察先机、坚定投入、勇于革新的机构终将赢得未来。

财富管理服务信托已从“蓝海”加速成为“主流”，是商业银行“如何胜出”的必答题。唯有深刻理解其底层逻辑——既关乎商业模式迭代，更关乎履行金融的政治责任与社会责任，并将其升至战略高度，方能构建穿越周期的护城河，在财富管理大时代中赢得终极信赖，成为服务于国家战略、扎根人民需要、助力实体经济的现代化金融中坚力量。

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