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电动知家消息，2026年开年，理想汽车启动重大组织调整。1月5日，据《晚点 LatePost》报道，理想汽车将第一产品线与第二产品线合并，由原第一产品线总裁统一负责，此举旨在解决此前产品线独立运营中出现的职能重叠和决策碎片化问题。这已是理想汽车2025年以来的第六次组织调整，反映出公司在增长压力下对管理模式的深刻反思。
理想此次调整的直接原因是三条产品线资源分散。2024年4月，理想将产品部下的SPDT团队拆分成立三个产品线，按价格区间覆盖不同市场。然而理想聚焦的30万元以上细分市场总占比仅约9.9%。三个产品线在这一有限市场内各自为战，反而造成内部资源消耗和决策效率低下。市场表现印证了这一困境。2025年下半年，理想推出纯电新车后陷入增长陷阱，月销长期徘徊在3-4万辆区间。2025年10月，理想交付量同比下滑38%，成为头部新势力中唯一双下滑的企业。产品线合并后，理想30万元以上市场的产品规划、营销策略和资源分配将得以统一，有助于解决内部博弈问题。
理想汽车的学习对象经历明显转变。2022年9月，面对 问界M7 （ 参数 丨 图片 ）的强势竞争，李想在雁栖湖战略会上拍板决定全面学习华为。理想引入了华为的IPD（集成产品开发）流程，将OKR改为PBC绩效管理模式，并推动矩阵式组织转型。这套体系在初期见效明显，助力理想在2023年底创下月销5.8万辆的纪录。然而华为模式的“水土不服”逐渐显现。复杂的流程导致决策缓慢，PBC考核引发内部恶性竞争。2025年7月，理想宣布放弃华为PBC体系，重新启用OKR管理。与此同时，理想开始转向丰田的CE（Chief Engineer）主查制度。该模式由资深工程师统筹产品从概念到售后的全流程，通过商品、产品、成本三条主线并行推进。
理想的组织调整伴随着人事重组。2025年11月，理想汽车内部宣布多项组织调整，两位华为背景的高管李文智、袁春峰离职。与此同时，理想老将重新掌权。杨海山出任人力资源负责人，刘杰、范皓宇等早期骨干重掌关键部门。李想本人也大幅收权，直接管理产品、品牌、战略等核心板块。在销售体系，华为系高管邹良军推行的“五大战区”制被撤销，改为总部直管23个区域。曾经高强度KPI与末位淘汰的狼性文化逐渐淡化。管理层重组标志着理想汽车正在回归创业初心。每周的“用户洞察会”再度重启，会议数量减少了三分之一，大家重新开始讨论用户需求而非报表数字。
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