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1994年的西雅图冬日，刚从华尔街辞职的贝佐斯在自家车库里敲下了亚马逊的第一行代码。彼时他拿着对冲基金老板给的4万美元启动资金，桌上摊着一份写满“高增长潜力行业”的清单，最终“图书”这个品类被圈了出来——全球图书市场规模超800亿美元，且单本商品信息标准化，完美适配早期电商模式。
为了节省成本，他用门板搭起办公桌，说服父母投入毕生积蓄的四分之一，又拉来几个程序员朋友通宵达旦地搭建网站。1995年7月，亚马逊正式上线，首日订单就来自美国50个州和45个国家，贝佐斯骑着自行车穿梭在邮局和仓库之间，亲手打包每一本书，常常忙到凌晨才能回家。
1997年亚马逊上市，招股书中那句“我们选择面向长期”的宣言，在当时被资本市场当作笑谈。上市首年营收1.48亿美元，净亏损却达4100万美元，质疑声如潮水般涌来。但贝佐斯不为所动，将融资得来的资金全部投入物流和技术建设，全球物流中心面积从1998年的33万平方英尺，激增至1999年的500万平方英尺，扩张幅度高达15倍。
这种“只投不赚”的策略很快引发危机，2000年互联网泡沫破裂，亚马逊股价从每股113美元暴跌至15美元，跌幅超90%，华尔街分析师在电视节目上直言“这家公司撑不过半年”，很多人更是公开建议“该关门歇业，把钱还给股东”。
绝境之中，贝佐斯没有选择削减投入追求短期盈利，反而请来管理学家吉姆·柯林斯共同梳理战略核心。在连续数周的封闭研讨后，白板上诞生了著名的“亚马逊飞轮”模型：以更低价格吸引更多用户，更多用户带来更高销量，进而吸引更多第三方卖家支付佣金，规模效应摊薄固定成本后再进一步降价，形成自我强化的循环。
基于这个逻辑，他启动了大刀阔斧的调整：裁撤15%员工，关闭8个闲置物流中心，将运营费用率从2000年的28%降至2002年的22%；同时将闲置的物流与IT资源开放给第三方，推出“FBA（亚马逊物流）”服务，让卖家将商品存入亚马逊仓库，由平台负责配送和售后。这项业务毛利率高达59%，远高于零售业务的12%，成为扭亏为盈的关键。
2001年亚马逊仓库里堆着价值数亿美元的滞销商品，库存周转效率远低于竞争对手。贝佐斯引入精细化管理系统，对库存进行动态监控，同时推出“满25美元免运费”政策刺激消费，短短三个月就清空了大部分库存。
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