从旅蒙商大盛魁兴衰对新时代企业发展的几点启示
作者︱孙树恒
厉以宁曾说“中小企业是中国经济的毛细血管”，三百多年前山西旅蒙商大盛魁从肩挑货郎起步，成长为横跨中俄蒙、年营业额达千万两白银的商业巨头，其经营智慧与衰亡教训，恰为当下我国中小企业应对融资难、供应链不稳、转型乏力等困境，提供了跨越时空的现实答案，让这份历史镜鉴更具时代价值。
一
大盛魁以晋商诚信吃苦为底色，康熙年间由三小贩随军创号，借对蒙贸易、制度创新壮大，横跨中俄蒙，清末因时局与管理问题衰败。
（一）白手起家：战乱中的生存突围
大盛魁创始人王相卿、张杰、史大学均为平祁太一带穷苦人，康熙二十九年（1690）至三十六年（1697），三人跟随清军征剿噶尔丹，在草地以“肩挑货郎”为生，无特权无资金，仅凭学会蒙语、熟悉牧民需求的优势艰难谋生。平定噶尔丹后，三人预见蒙古草原商贸潜力，在杀虎口创办“吉盛堂”商号（大盛魁前身），专做蒙古贸易，不与晋商大帮争抢中原市场，而是扎根未被满足的草原细分需求，如同雷军创办小米时聚焦“性价比手机”赛道，避开与传统手机厂商的正面竞争。
（二）制度创新：从“货房子”到“小号专营”
为解决草原贸易的物流与货源难题，大盛魁创设“货房子”骆驼队：每队配150余峰骆驼、20名工作人员及10只巨獒，携带两个月口粮，以流动蒙古包为据点送货上门，既保障货物安全，又贴近牧民需求。这一模式与顺丰早期深耕物流“最后一公里”的思路异曲同工，都是通过场景化的服务创新破解行业痛点。随着业务扩张，总号出资设立专业化小号：“三玉川”专营茶叶、“天顺泰”专营绸缎、“德亨魁”专营皮毛，小号独立经营、单独核算，仅以契约关系向总号优先供货。这种“总号统筹+小号自主”的架构，恰似海尔的“小微创业模式”，将大组织拆解为灵活的经营单元，既保证货源质量，又激发基层活力。
（三）信用筑基：“印票庄”与“相与”制度
针对牧民缺现银的现状，大盛魁推行“赊销抵账”模式：以牲畜、皮毛折价付款，形成“送货-收购”双向服务；为绑定蒙古王公与牧民，开设“印票庄”，票据加盖王公大印，写明“父债子还，夫债妻还；死亡绝后，由旗公还”，凭借政府与王公背书保障回款。在商业合作中，大盛魁坚守“相与”制度：对长期合作伙伴厚待有加，300两以下现款交易不还价，对失信者永断往来，甚至垫资扶持困难“相与”。这与马云打造“诚信通”、京东构建供应链金融体系的初衷一致，都是通过信用体系的搭建，在复杂的商业环境中筑牢合作根基。
二
大盛魁能穿越近三百年战乱延续经营，其五大核心特质，与当代优秀本土企业的发展基因高度契合：
一是吃苦耐劳、诚信为本：创始人多为穷苦人，以“货真价实”为底线，大盛魁“上至绸缎，下至葱蒜”样样齐全，从不掺假。这与曹德旺创办福耀玻璃时“不卖一片假玻璃”的坚守如出一辙，都是将诚信作为企业的立身之本；
二是制度严谨、治号有方：有严格号规，如对小号的契约管理、票号的“身股制”（员工凭业绩获分红权）。这种“利益共享”的制度设计，与华为的“员工持股计划”异曲同工，都是通过分配机制激发团队能动性；
三是注重人才、实践育人：从本乡选拔少年做学徒，经三至九年历练方可任职，“十年学商信加难”的培养模式，保障了人才的忠诚度与专业度。这和海底捞的“师徒制”一脉相承，都是从内部培养核心人才，避免人才断层；
四是扎根边地、辐射全国：从北方边贸发家，再返乡投资、广设分号，大盛魁业务西至新疆、北达莫斯科、南抵广东。这种“本地化扎根，全球化布局”的路径，与美的从顺德走向世界的发展轨迹高度契合；
五是顺势而为、适度多元：从商贸延伸至金融，票号成为后期核心业务，但过度集中于清廷官款业务，最终因路径依赖走向衰落。这一教训，恰如诺基亚固守塞班系统错失智能手机时代，印证了吴晓波“企业永远要对时代变化保持敏感”的论断。
三
当前经济环境中，中小企业面临“融资难、订单少、转型慢、信用弱”等现实困境，结合大盛魁的经营智慧与本土企业的实践经验，可提炼出五大破局方向：
（一）创业初期缺资金、缺资源：聚焦细分，轻资产破局
大盛魁初创时“肩挑货郎”，无固定店面却精准对接牧民需求，这对当下创业者的启示，如同拼多多深耕下沉市场的逻辑：
一是聚焦细分市场：借鉴大盛魁专做蒙古贸易的思路，中小企业可避开红海，深耕县域电商、银发经济、乡村文旅等小众需求，以“小而美”建立竞争壁垒。如江西某竹制品企业，专注竹制餐具出口，在国际市场占据30%以上份额；
二是轻资产运营：将大盛魁“货房子”的流动模式升级为“共享办公+外包物流”，借助抖音、快手等短视频平台带货，降低获客与运营成本。如浙江义乌的小商品商户，通过直播电商实现“零房租”开店；
三是以信用换资源：大盛魁学徒需有名望人士担保，如今中小企业可通过行业协会背书、积累线上好评构建信用，争取供应商账期、电商平台扶持，替代传统银行融资。这与巴曙松提出的“中小企业信用体系建设要依托场景化数据”的观点不谋而合。
（二）供应链不稳定，货源质量难保障：长期绑定，协同共赢
大盛魁通过“小号专营+产地直采”保障货源，对“相与”伙伴长期扶持，即便短期亏损也不离不弃，这正是华为“深淘滩，低作堰”供应链理念的历史雏形：
一是建立长期合作关系：借鉴大盛魁“不轻易更换伙伴”的原则，与2-3家核心供应商签订长期协议，共同承担原材料涨价风险。如美的与上游零部件企业合作十余年，在芯片短缺时仍能保障产能；
二是适度垂直整合：效仿大盛魁在产地设作坊的做法，中小企业可通过“订单农业”“联合研发”深度绑定上游。如云南某咖啡企业直接与咖农签订种植协议，既控制咖啡豆品质，又帮助农户稳定收入；
三是数字化“联保”：将大盛魁的“联保制”升级为数据化合作，联合上下游企业共享交易数据、征信信息，通过网商银行等平台获取供应链金融支持，降低断链风险。
（三）市场需求疲软，企业回款困难：创新结算，构建闭环
大盛魁针对牧民缺现银的情况，创新“以物易物”赊销模式，既解决客户支付难题，又锁定畜产品货源，这一思路对当下企业应对回款难题极具借鉴意义：
一是创新结算方式：对长期客户推出“分期支付+实物抵账”，如河南某机械企业以设备抵原材料款，山东某家政公司以服务时长换办公场地，缓解现金流压力。这与厉以宁提出的“灵活交易方式是企业应对萧条的关键”的观点高度契合；
二是强化信用管理：参考“印票庄”的担保机制，对大额订单要求第三方担保或分期付款，利用税务、工商等大数据跟踪客户信用，降低坏账风险。如阿里的“芝麻信用”体系，让企业可快速判断客户履约能力；
三是双向赋能客户：效仿大盛魁“卖货+收购”的双向服务，企业可拓展上下游业务。如四川某农资经销商，既卖化肥种子，又收购农产品加工销售，形成“销售-回收-加工”闭环，对冲市场需求波动。
（四）企业转型乏力，依赖单一业务：提前布局，拒绝路径依赖
大盛魁从随军贸易转向草原零售，再拓展至金融，曾实现成功转型；但山西票号因固守官款业务、拒绝改组现代银行而衰亡，正反两例为当下企业转型敲响警钟：
一是提前布局新业务：在主业稳定时探索相关多元化，如大盛魁在商贸基础上做金融，如同格力从空调拓展至光伏、储能领域，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”；
二是拥抱政策与技术：大盛魁顺应清政府巩固边疆的政策发展贸易，如今企业可对接乡村振兴、绿色经济等政策红利，利用数字化转型降低成本。如浙江某纺织企业引入智能生产线，生产效率提升40%，能耗下降20%；
三是警惕“特权依赖”：山西票号过度依赖清廷导致覆灭，当下企业应远离“关系依赖”“政策套利”，聚焦产品与服务核心竞争力。如曹德旺的福耀玻璃，始终以技术创新为核心，成为全球汽车玻璃行业的龙头。
（五）人才流失严重，团队凝聚力不足：利益共享，文化扎根
晋商票号实行“银股+身股”，员工凭业绩获分红权，退休后仍可享受“故股”；学徒制通过长期历练筛选忠诚人才，这与当代企业的人才管理理念高度契合：
一是建立共享激励机制：中小企业可推行“股权激励+利润分成”，让核心员工成为“合伙人”。如字节跳动的“员工持股计划”，让员工与企业共享发展成果；
二是重视内部培养：借鉴晋商学徒制，搭建内部培训体系。如海底捞从内部培养店长，新店长需经“师徒帮带”考核，保障服务品质的同时，减少人才流失；
三是强化文化认同：以“诚信”“共赢”为核心价值观，善待员工与合作伙伴。如华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，让企业在困难时期能凝聚团队共渡难关。
四
大盛魁从肩挑货郎到商业巨头，从边地贸易到“汇通天下”，其核心智慧并非复杂的商业模式，而是“扎根需求、诚信为本、灵活应变、利益共享”的朴素原则。这一原则，在华为、福耀玻璃、海尔等本土企业的发展中得到了新时代的诠释，也为当下中小企业摆脱困境指明了方向。
传承晋商智慧，不是照搬“货房子”“印票庄”的形式，而是学习其“吃苦耐劳的创业精神、诚信经营的商业底线、拥抱变化的勇气、共享共赢的格局”。正如晋商对联所言“披星戴月方能以其所有易其所无”，经济困局既是挑战，更是筛选优质企业的试金石，唯有坚守本质、务实求变，方能穿越周期，实现长期发展。
参考资料：1、邓九刚《茶叶之路》
2、代林、马静《大盛魁闻见录》
3、史若民《山西晋商文献汇编》
（作者档案：孙树恒，笔名恒心永在，内蒙古奈曼旗人。诗人，专栏作家，独立自媒体人，蒙域经济30人专家组成员，呼和浩特市政协智库专家，内蒙古茶叶之路研究会副会长、内蒙古诗书画研究会高级研究员副秘书长）
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