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■ 和君产城发展事业部·产城原创系列

■ 作者：和君产城发展事业部副主任 徐洪力

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引言 ‍

上一篇文章我们剖析了众多倒在半途的科创企业，发现其症结往往是“企业家缺位”。那些拥有卓越技术的创始人，若不能完成向“价值创造者”的跨越，终将难以穿越从技术突破（0到1）到市场成功（1到100）的漫长征途。

然而，即便是一位合格的企业家，也无法单凭一己之力完成这场长征。“从1到100”的挑战，本质上是对组织系统性能力的终极考验。这不再仅仅是企业家个人的洞察与决断，而是要求他为企业构建一个能够持续创新、高效协同、抵御风险的内部生态。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中提到，“组织的目标在于建立一种机制，使得普通人能够成就非凡之事”。对于科创企业家而言，这个任务尤为紧迫和深刻。这个生态，绝非自然生长而成，它是一份需要主动设计并精心维护的“新契约”。这份契约的核心签署方，正是决定企业命运的三大关键群体：提供燃料的股东（资本）、驾驭航向的核心团队（管理者）、以及划动船桨的全体员工（创业者）。他们能否超越短期的博弈，围绕长期价值创造达成共识与共治，将直接决定这艘科创之舰是穿越风暴，还是折戟沉沙。

NO.1

股东维度——重构“资本耐心”：从套利时钟切换到创新时钟

科创企业的天然属性，便是长周期、高投入与高风险。这与传统资本追求的短期确定性和快速回报，构成了一个根本性的矛盾。许多极具潜力的项目，正是在这种矛盾中被扭曲、被催熟，最终夭折。

核心痛点在于：“融资-对赌-上市/并购”的套利时钟，与“研发-迭代-验证-推广”的创新时钟，步调完全不一致。当资本以年度、季度甚至月度为单位考核增长时，那些需要潜心打磨三年五载甚至更久的核心技术，便成了财务模型里“难以忍受的成本”。

因此，构建良性的股东生态，首要任务是重构资本的耐心。这要求股东与企业之间，完成三个关键的认知与行为转变。

第一，评价协同：建立“联合仪表盘”。双方需要超越传统的财务三张表，共同建立一套跟踪创新进程的“联合仪表盘”。仪表盘上，除了资产负债、营收利润和现金流，更应清晰展示：关键研发里程碑的达成情况、核心专利的申请与布局质量、首批标杆客户的深度使用反馈、技术代际领先性的保持指标。例如，投资于一家生物医药公司，比关注季度亏损额更重要的是关注其临床管线的入组进度和关键试验数据；投资于一家芯片设计公司，则应共同审视其流片次数、性能功耗比与头部客户的验证结果。共识的指标，才能导向共识的行动。

第二，治理参与：做“战略协作者”，而非“财务审计员”。耐心的资本应能通过委派具备深厚产业背景的董事或设立技术顾问委员会等方式，深度参与到企业的战略构建中。其作用不是来“查账”和“施压”，而是来“赋能”与“链接”：帮助企业对接关键的供应链资源、引荐潜在的产业伙伴、提供跨行业的成功经验与失败教训。红杉资本在投资字节跳动后，不仅在资金上支持，更在组织发展和国际化的战略思考上提供了持续的价值输入，这便是“战略协作者”的典范。

第三，信任基石：以专业透明，换长期耐心。信任不能只建立在美好的蓝图之上，而应建立在坚实、透明的信息地基上。企业家需要主动建立机制，例如定期向核心股东发送包含技术进展、客户真实声音、竞争动态的《月度创新简报》，而不仅仅是财务报表。这种基于专业认知的、高频次的信息同步，能够有效降低双方的信息不对称，让股东理解过程中的波折，从而建立起抵御短期波动的信任缓冲带。

【反面现象】

我们见过太多被资本节奏带偏的案例。比如，一家优秀的工业软件公司，为完成对赌协议中苛刻的营收指标，不得不抽调最精锐的研发工程师，常年奔波于各种利润微薄甚至定制化的集成项目。公司账面收入增长了，但核心产品的架构迭代停滞了，三年后，新一代的竞争对手用更先进、更标准化的产品将其市场轻松夺走。这便是典型的“为满足资本今天的要求，牺牲了企业明天的生存与发展”。

NO.2‍

团队维度——超越“创始人神话”：打造共治引擎

在科创企业的早期，创始人的远见、魄力与个人魅力往往是凝聚团队、快速决策的核心力量。然而，随着企业驶入“从1到100”的深水区，复杂度呈指数级上升，将组织的命运系于一人之身，便成为最大的风险。

核心痛点在于：企业成为了创始人个人的“能力镜像”与“风险单点”。一旦创始人的认知边界成为企业的天花板，或其判断出现重大失误，整艘大船便面临触礁风险。同时，单纯的技术或业务型班子，难以应对规模化带来的管理、运营、资本等复杂的系统化挑战。

因此，打造一个能够共担风险、共策未来的核心团队生态，是企业必须完成的“成人礼”。这需要三个支柱——

第一，团队决策：建立分权共决的“战略共识会”。必须从“创始人拍板，团队执行”的旧模式，转向“关键领域，集体担责”的新模式。一个有效的实践是建立定期的“战略共识会”机制。在此会议上，技术路线或许仍由身为首席科学家的创始人主导决策，但产品化的市场路径、供应链的搭建节奏、组织规模的扩张速度等议题，则必须由负责相应板块的核心高管团队，基于数据和洞察进行充分辩论而达成共识。决策的权力被分享，决策的责任也随之被分担。阿里巴巴曾经的“合伙人制度”与“班委制”以及华为的“轮值董事长”制度，其内核都是通过机制设计，避免组织依赖单一大脑。

第二，能力互补：构建“铁三角”领导力。对于技术驱动的创始人，最重要的互补可能不是另一位技术天才，而是一位能将其技术语言翻译为客户价值与市场策略的“商业翻译官”，以及一位能将创意落地为高效、可复制运营体系的“系统构建者”。大疆在崛起过程中，汪滔（产品与技术灵魂）、赵涛（运营与供应链基石）与早期投资顾问所形成的默契配合，便是能力互补的经典范式。这个“铁三角”确保了企业兼具仰望星空的创新力与脚踏实地的执行力。

第三，长期激励：跨越融资周期的“金手铐”。对于核心团队，激励不能与短期估值过度绑定，否则极易催生在下一轮融资前粉饰数据的短期行为。激励设计必须与企业的长期技术里程碑和市场竞争地位深度挂钩。例如，将相当比例的股权兑现条件，与“关键产品实现市场占有率第一”、“完成第三代技术平台开发”等实质性、长期性的目标绑定。如此，才能让核心成员像创始人一样，思考五年后的战场，而不仅仅是下个季度的报表。

【反面现象】

一个令人痛心的常见场景是：一位技术出身的某科创企业CEO，沉醉于攻克最前沿的算法难题，却对团队管理、现金流管控、市场宣传漠不关心或无能为力。公司规模超过百人后，内部沟通基本靠吼，项目交付全凭几个技术骨干的“英雄主义”。当危机爆发——无论是产品重大缺陷、核心人才集体离职还是现金流断裂——这位CEO的第一反应往往是深入技术细节去寻找答案，而非从组织与管理系统上解决问题。最终，企业不是死于技术落后，而是死于管理瘫痪。德鲁克认为，管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能。当创始人只关注技术而忽视管理时，组织的潜能便无法释放，风险自然累积。

NO.3

员工维度——激活“全员创业”：从执行者到价值共同体

在成熟企业，员工是“岗位螺丝钉”，职责明确，按流程办事。但在搏杀于“死亡之谷”的科创企业，这套逻辑是致命的。这里需要的是能主动发现漏洞、敢于提出质疑、愿意为结果负责的“创业者”，而不是等待指令的“执行者”。

如果科创企业仍套用传统的科层制“管控”，就等同于扼杀了创新所必需的“活力”与“担当”。当员工只关心自己KPI的一亩三分地，对产品整体体验、客户真实痛点和公司生存危机漠不关心时，企业便失去了感知变化的神经末梢和应对危机的集体智慧。

因此，构建员工生态的目标，是将创业期的危机感、主人翁意识和参与感，熔铸进每一个人的行为模式。这需要聚焦于三大意识的塑造：

第一，创业意识：让员工为“自己的项目”负责。可以通过设立“内部创新孵化基金”和“轻量级立项”等机制来实现。允许任何员工或小组，基于清晰的客户问题和价值提案，申请小额资金和资源，在一定时间内进行验证。例如，腾讯著名的“赛马机制”，让微信这样的颠覆性产品从内部竞争中脱颖而出。当员工为“自己选择并发起”的项目奋斗时，其投入度、责任感和资源利用效率，将远超完成一个上级指派的任务。这实质上是将公司的创新平台化，让员工在其中经营自己的“微型创业”。

第二，危机意识：保持“战时状态”的透明沟通。创业公司最怕“大公司病”的早期化：稍有成绩，便层级滋生、汇报文化盛行、人人追求安稳。对抗这一点的利器，是持续、透明的危机沟通。定期召开“全员野战会议”，由创始人或核心管理层坦诚分享公司当前最真实的压力：竞争对手的最新动态、核心技术面临的挑战、现金流的安全边界、某个重要客户的严重投诉。将市场的寒气无衰减地传递给每一个人，是防止组织肌体松懈、保持战斗警觉的最好疫苗。稻盛和夫在拯救日航时，坚持向全体员工彻底公开严峻的经营数据，正是基于“告之以祸难而观其勇”的深刻理念。

第三，参与意识：打通集体智慧涌向决策的“高速路”。伟大的创意往往在一线。必须建立机制，让一线工程师的吐槽、销售人员的客户反馈、客服同事的痛点汇总，能够快速、直接地挑战现有产品设计甚至战略方向。可以设立技术难题“悬赏令”、产品改进“直达CTO”的绿色通道，甚至举办关于战略路径的“内部公开辩论会”。字节跳动推崇“Context, not Control”（提供上下文，而非控制），其背后正是相信，当一线员工掌握了充分的信息，他们就能做出更敏捷、更创新的决策。这打破了“创新是研发部的事”的狭隘观念，让创新成为全员参与的日常。

【反面现象】

我们常常看到，一些获得高额融资的科创企业，迅速装修豪华办公室，引入大公司全套的职级体系、复杂的审批流程和优厚的福利待遇。很快，早期员工开始热衷于争夺职位头衔、划分职责边界，遇到模糊或困难的任务时，第一反应是“这不是我们部门的事”。技术部门抱怨市场部不懂产品，市场部抱怨销售部带不回精准需求，销售部抱怨研发进度太慢。一道道无形的“部门墙”悄然砌起，将公司分割成一个个孤岛，创业初期那种不分彼此、合力攻坚的文化荡然无存。企业看似长大了，实则失去了最宝贵的创新创业灵魂。

NO.4

不可或缺的外部生态——呼唤包容与支持的“大气候”

企业非孤岛。科创企业要穿越“死亡之谷”，尤其需要来自外部环境的包容与主动支持，形成滋养创新的“大气候”。

政府需要超越“管理者”角色，成为“护航者”与“清障人”。这意味着不仅提供普惠的研发支持和税收优惠，更要通过设立“创新沙盒”、实施更灵活的监管、优化知识产权快速维权机制等方法，为前沿探索提供安全的试错空间。更重要的是，在采购和市场准入上，对拥有核心技术的本土创新企业给予更多信任和机会。

社会需要超越“成王败寇”的单一叙事，建立对“探索性失败”的宽容文化。舆论应理性分析失败，提炼教训而非简单嘲讽；金融与法律体系应完善，让诚实的创业者在失败后仍有重启机会。一个能系统性宽容失败的社会，才能源源不断地孕育出无惧风险的探索者。

资本与产业龙头需要扮演“耐心伙伴”与“生态共建者”。资本应给予符合创新规律的长周期耐心，而产业龙头则可通过开放场景、联合研发，将中小企业纳入创新链，共同壮大产业生态。德鲁克在《创新与企业家精神》中指出：“创新的成功需要社会的支持——它需要社会将变化视为机遇而非威胁。” 这正是外部生态建设的核心要义。

结语‍‍

签署一份面向未来的契约

从技术突破的“惊鸿一瞥”，到商业成功的“基业长青”，是一场深刻的组织与生态革命。这份“新契约”要求企业内部完成股东、团队与员工关系的重构，形成价值共生体；同时要求外部环境主动提供包容的土壤、耐心的活水与开放的空间。

最终，伟大的科创企业家，必然是内部生态的卓越建筑师，也是催生良性外部生态的积极呼吁者与共建者。稻盛和夫曾说：“企业最重要的财产，是员工的心。” 而这份“新契约”的最终目的，正是凝聚起从股东到员工、从组织内部到社会环境的“心”，共同铸就一片能让一切创新种子破土而出、茁壮成长的沃土。这或许是比任何单项技术都更为复杂、也更为不朽的创造。

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