Costco是美国最大的仓储会员连锁，截至2025年底：
在全球拥有900多家门店，市值却高达4000多亿美元，在全球零售企业中仅次于亚马逊和沃尔玛
自1985年上市以来稳定增长，是零售业长期主义的典范。
芒格生前最推崇的企业是Costco，他在公开场合多次称赞Costco的两大优势：商业模式和企业文化。
本文是Costco系列的前传，主要讲述Sol Price——他虽非Costco的创始人，却是Costco企业文化的起源。他的理念影响了美国一系列零售巨头，包括Costco、沃尔玛和山姆会员店。
Sol Price：没在Costco工作过一天的"创始人"
在Costco的官方历史中，Jim Sinegal和Jeff Brotman是1983年的联合创始人。但如果你问Jim Sinegal，他会告诉你另一个名字：Sol Price。
这位从未在Costco工作过一天的老人，才是这家万亿零售帝国真正的精神之父。
血统之源：Sol Price是仓储会员店模式的发明者。他创立的FedMart（1954）和Price Club（1976），是Costco的直接模板。1993年两家公司合并时，Sol已经77岁，他选择信任自己的门徒Jim Sinegal，将Price Club的基因注入Costco。
师徒传承：18岁的Jim Sinegal在1954年进入Sol的FedMart做搬运工，这份工作改变了他的一生。
在Sol身边近40年的耳濡目染，Jim不仅学会了经营技巧，更继承了一套完整的商业哲学。1983年创立Costco时，Jim做的第一件事就是给Sol打电话。Sol不仅没有生气，反而提供了所有支持。
29年的坚守：从1983年到2012年，Jim Sinegal担任Costco CEO长达29年。他用近乎偏执的方式守护着Sol的规矩：
第一，毛利永远不超过14%；
第二，那根$1.50的热狗36年不涨价；
第三员工工资始终高于行业平均。
当有人建议改变时，Jim会说："Sol不会这么做的。"
影响力辐射：Sol Price的影响远不止于Costco。沃尔玛创始人Sam Walton曾公开承认，Sol Price是他最重要的导师之一。1962年，在FedMart成立8年后，Sam Walton创立了沃尔玛，并直接借鉴了Sol的"低毛利、高周转"模式。
Sam Walton在自传中写道："我从Sol Price那里偷师学到的东西，比从任何人那里学到的都多。"而山姆会员店（Sam's Club）在1983年的诞生，更是对Price Club的直接致敬。
终极致敬：2009年Sol Price去世，Jim Sinegal在追悼会上几度哽咽："我们所做的一切，都是在模仿他。"这也许是商业史上最崇高的致敬——一个学生用29年的时间，把老师的理念变成了一个万亿帝国。
今天，当 你走进全球任何一家Costco，你看到的不只是Jim Sinegal的公司，而是Sol Price的遗产。
他虽然从未在Costco工作过，但每一个决策、每一个标准、每一个坚持，都刻着他的印记。这就是为什么，我们必须从Sol Price讲起。
今天这篇文章的主要内容来自传记《Sol Price: Retail Revolutionary & Social Innovator》。
本传记由Sol Price的儿子Robert E. Price撰写。Robert从小就跟随父亲在店里工作，职业生涯都与父亲并肩作战，从最初的FedMart到后来的Price Club，因此书中记录了大量第一手的工作细节和父子对话。
被迫出局的"父亲"
在零售史上，Sol Price有个特殊的标签——"仓储会员店之父"。但当记者问他作为"一个行业的父亲"有何感受时，这位性格直率的创始人给出了一个令人意外的回答：
"我应该戴避孕套的。"
这句粗鲁但又不失幽默的话，暴露了Sol Price一生的核心矛盾：他创造了全球最成功的零售模式之一，却看着无数模仿者在他开创的道路上赚得盆满钵满，而他自己最终选择了离开。
与那些一手创建帝国并终身掌控的企业家不同，现代版本的Costco并非由Sol Price直接发展而来。在60岁被自己一手创办的FedMart解雇后，他虽然创立了Price Club并获得巨大成功，但最终还是选择在1993年将公司与Costco合并，随后退出了零售业的中心舞台，将后半生的时间投入公益事业。
要理解这些看似矛盾的选择，让我们回到1916年的纽约布朗克斯，回到Sol Price的童年，去寻找塑造这个"反主流商人"的起点。
第一章：童年的缺陷与补偿
一只眼睛，两种人生
Sol Price生于1916年布朗克斯的一个东欧犹太移民家庭。从很小的时候起，Sol就与众不同——他的左眼患有先天性上睑下垂（Ptosis），这让年幼的他极度自卑。他在口述历史中回忆道：
"当我三四岁的时候，我的左眼有个问题导致眼睑下垂。这件事一直困扰着我，让我很自卑。孩子们经常嘲笑我，因此我变得很害羞，通过在学校里当优等生来补偿。"
这种生理缺陷激发了Sol强烈的补偿心理。他不仅要在学业上考第一，还要在国际象棋和纸牌游戏中击败成年人。他跳级两次，13岁就进入高中。Sol的小学老师曾对他母亲说："你的儿子将来要么成为做大事的好人，要么成为歹徒。"
父亲的反面教材与母亲的榜样
父亲Sam Price长相英俊、魅力十足，是个天生的讲故事高手。他年轻时曾是工会积极分子，与美国劳工联合会主席Samuel Gompers共事，帮助组织国际女装工人工会（ILGWU）。
但随着年龄增长，Sam逐渐变成了一个爱做白日梦的人，开始依赖伤残保险金生活，很少工作。
相比之下，母亲Bella Barkin才是家庭的真正支柱。她在纽约服装区做女裁缝，手指因长年劳作而粗糙。Bella是一个坚定的劳工社会主义者，视劳动为神圣义务。作者Robert回忆，祖母总是在不停地编织或缝纫。
每当父母发生冲突时，Sol总是坚定地站在母亲这一边。Robert在书中写道："Sol很幸运，他继承了父亲的魅力、机智和创造力，以及母亲的职业道德。"
这种家庭背景深刻影响了Sol日后的经营理念。他坚持支付给收银员和搬运工远高于市场水平的工资，这既是因为他能获得更好的员工和更高忠诚度，也很可能源自对母亲的记忆——每一个努力工作的收银员，或许都让他想起了当年为生计辛勤劳作的Bella。
无神论者的"世俗信仰"
Sol对"公平"的执念还有另一个来源——一种独特的世俗道德观。
虽然出生在犹太家庭，但Sol对制度化宗教充满怀疑。这种怀疑始于两件童年往事：
父亲Sam曾因买不起门票而被拒于赎罪日的教堂之外——这让年幼的Sol认定，如果宗教变成了需要买票的交易，它就失去了神圣性。
在逾越节家宴上，象征"瘟疫"的那杯酒最后总是被倒给大楼的看门人喝。Sol在给作家Herman Wouk的信中写道："我一直想不通，为什么要把代表瘟疫的酒给看门人？"
成年后的Sol几乎成了不可知论者。但这种对宗教仪式的疏离，反而让他发展出了一套"世俗的清教徒伦理"——如果传统宗教关心来世的救赎，那么Sol的信仰就是"现世的公平"。
他把那杯不愿给看门人的"瘟疫酒"，变成了后来Price Club的核心教义：不欺负弱者，不占人便宜，在交易中保持绝对的诚实。
律师身份植入的"受托人思维"
1938年，Sol从南加州大学法学院毕业。律师职业为他植入了一个至关重要的思维模型——受托人责任（Fiduciary Duty）。
在法律关系中，律师是客户的受托人，必须将客户利益置于自己之上，不能利用信息不对称来愚弄客户。
Sol在执业过程中目睹了无数小商人因贪婪或无能而破产，这让他得出结论："你可以防范小偷，但你永远防不住骗子。"
他当时并不知道，这个"受托人"的法律概念，即将被他用来颠覆整个零售业。
"幸运的是，我们什么都不懂"
1954年，38岁的Sol因帮岳母处理圣地亚哥一个闲置仓库，意外卷入了零售业。
他和几位客户一起考察了Fedco——一个只对联邦政府雇员开放的会员制商店。Sol被这种模式深深吸引：没有广告，没有推销员，只有低价。当Fedco拒绝了他们的加盟请求后，Sol和朋友决定自己做。
这个决定看起来很鲁莽——Sol和他的合伙人对零售业一窍不通。但Sol后来回忆说："幸运的是，我们大多数人的背景都与零售业格格不入。我们不知道什么行不通，也不知道我们做不了什么。"
正是这种"无知"，让他们敢于打破行业惯例：
利用法律漏洞打破价格管制：当时的《公平交易法》允许制造商规定最低零售价，也就是说，零售商不能够随便降价。但作为律师，Sol看到了漏洞——如果商店是"封闭俱乐部"，只为会员服务，就不算向公众销售，而是为会员"代购"，因此可以打破价格封锁。
极简运营：没有装修，直接在水泥地上摆货架；没有高毛利，Sol设定死规矩——只能在进货价上加价5%。
绝对诚实的广告：严禁在广告中使用任何最高级形容词。在FedMart的宣传单上，你永远看不到"最好的"、"最便宜的"这类词汇。Sol的逻辑是：如果产品不是全宇宙最便宜，你就不能说它是。第一年的销售额预计是100万美元，结果做到了300万美元。
"受托人零售商"的实践
随着FedMart的成功，Sol辞掉了律师职务，全职投入经营。他把律师的"受托人思维"带入了零售业，提出了一个革命性的理念：零售商与顾客的关系，应该是"信托关系"（Fiduciary Relationship）。
这意味着什么？Sol在后来的演讲中解释道："如果你认识到自己真正是顾客的受托人，你就不应该赚太多钱。"
这种理念体现在具体实践中：
无条件退货政策："我们销售的一切商品都无条件保证。任何对购买不完全满意的顾客，我们都会立即退还现金。不问任何问题。"
固定低毛利：Sol形容FedMart不是"折扣店"，而是"低毛利零售商"。传统折扣店是先标高价再打折，而FedMart是从一开始就定低价。
高工资政策：Sol坚持支付远高于市场水平的工资和福利，包括医疗保险。这在1950年代的零售业极为罕见。
被驱逐：1975年的背叛
到1975年，FedMart已成为上市公司，但交易不活跃。为了给老股东创造退出机会，Sol将公司卖给了德国零售商Hugo Mann的公司Wertkauf。
Sol以为这只是股权转让，他仍可继续经营。但他错了。
Robert在书中详细记录了那段痛苦的经历：
第一次警告：1975年9月，在新董事会的第一次会议上，Hugo Mann当着所有人的面，对Sol和FedMart进行了长达90分钟的猛烈批评。
令人震惊的是，Mann在整个过程中一直看着Robert，从未直视Sol或对他说一句话。这种刻意的羞辱让父子俩都保持了沉默。
会后Sol对儿子说："这只是时间问题，Mann迟早会把我赶走。我们应该继续负责任地经营公司，但要做好准备。"
最后通牒：1975年12月4日，在又一次董事会上，Sol收到了解雇通知。Mann和他的律师声称Sol"未能服从指示"，属于"有因解雇"，因此拒绝支付合同约定的12万美元离职补偿。
被锁门外：1975年12月5日晚上，也就是Sol创立FedMart整整21年后，当他试图回到办公室时，发现门锁已经被换掉了。
第二天，《圣地亚哥联合报》报道："Sol Price，这位在圣地亚哥开创了折扣连锁店的先驱，昨天被解雇，不再担任公司总裁和首席执行官。"
Robert在书中写道："据Sol说，他对被解雇并不特别不高兴。"这句话的背后，是Sol对商业本质的深刻认识：当价值观无法调和时，离开比妥协更好。
60岁重新创业
1975年12月被解雇后，Sol并没有沉浸在愤怒或自怜中。60岁的他，带着儿子Robert和几位老部下，开始考察新的商业机会。
Sol让两个儿子Robert和Larry都来"上班"——他不想让他们待在家里让妻子担心。他给了他们每人一个小办公室和微薄的薪水。
然后，Sol建议和Robert每天散步，讨论新业务的可能性。 Robert回忆："我们几乎每天都散步，讨论我们从FedMart经历中学到了什么——成功和失败。我们试图在考虑下一步该做什么时，抹去所有的假设。"
最终他们决定做一个向小型独立企业销售商品的批发业务，位置选在了位于Morena Boulevard 4605号的一个仓库：
整个建筑是1954年为Convair公司建造的，当时圣地亚哥是飞机制造中心。他们感兴趣的建筑由波纹钢建造，有24英尺的天花板和重型工业混凝土地面。
102,000平方英尺完全空着——唯一留下的建筑居民是鸽子，它们在横梁上筑了巢。建筑内部看起来就像电影《法国贩毒网》最后追逐场景中的废弃仓库。
图片来自于网络，现在这个地址仍然是一家Costco，地址：4605 Morena Blvd, San Diego
Price Club面临困境
Sol最初的构想是严格的"批发会员制"：只做批发，只服务小企业主，不拆零。
他们本来预计一两个月可以达到20万美元的销售额，但是到第一周结束的时候，周平均销售额不到3万美元。圣地亚哥没有足够多的小企业主来支撑这个庞大的机库，公司亏损严重，再这样下去支撑不了多久。
Sol向管理团队坦承："我们搞不清楚哪里出了问题。是会员费的问题吗？我们选错商品了吗？"
一年后，当Price Club销售强劲增长时，他们回顾开业时的问题，发现了一个惊人的结论：他们做错了很多事情。
Robert在书中写道："回想Sol在FedMart教导的'六项原则'（Six Rights），这六项原则全都错了。"
什么是"六项原则"（Six Rights）？ 这是Sol在FedMart时期创造的一个管理工具。他将业务分为三个类别——人员、产品和设施——每个类别都要满足六项标准：
"你必须有正确的类型（right kind），在正确的地点（right place），在正确的时间（right time），以正确的数量（right quantity），处于正确的状态（right condition），以正确的价格（right price）。"
这是Sol的核心管理哲学，但在Price Club开业时，这六项几乎全部出错：
错误的产品选择（Wrong Kind）：最大的错误假设是五金店和杂货店会是主要买家。但事实上，圣地亚哥已经没有多少独立的五金和杂货店了。
错误的地点（Wrong Place）：Morena Boulevard的选址是个错误。这个地方难以到达，远离传统购物区。
错误的时间（Wrong Time）：营业时间是早上7:30到下午4:00（周三中午到晚上8:30），假设企业主更喜欢早上购物。这个假设也是错的。
错误的数量（Wrong Quantity）：大多数产品按箱销售，但夫妻店主想要购买小于整箱的数量。
错误的状态（Wrong Condition）：整个批发模式的"状态"——没有销售人员、没有送货、没有赊账——对许多企业主来说太不方便了。他们不愿意为了更低的价格放弃这些便利。
价格虽然正确，但… 虽然价格确实很低，但如果其他五项都错了，低价也救不了生意。
这些都是一年后的事后的总结，但是在当时，他们并没有清楚认识到这些。
由于销售不佳和前景不明，公司员工不开心，也很担心。Sol召集团队考虑下一步该怎么办。他们加大了营销力度，改变了销售产品，并与政府机构的采购经理举行会议，了解如何竞标政府采购合同。
意外的转机
Robert被指派负责与政府采购经理会面。在与圣地亚哥市采购经理的一次会议上，关于投标合同的信息并不令人鼓舞，但采购经理问了一个意外的问题： "圣地亚哥市信用社的会员能否在Price Club购物？"
原来他是信用社董事会成员。Robert告诉他Price Club是只对企业主开放的批发公司，但承诺会审查他的请求。
当Sol、Rick Libenson、Giles Bateman和Robert讨论是否允许信用社会员在Price Club购物时，主要的反对意见是：企业会员可能不喜欢零售会员支付与他们相同的价格。
经过大量讨论，他们确定Price Club并不是真正的批发商。幸运的是，他们发现，机库所在地块的分区许可允许零售（原以为只能用于批发业务）。于是他们设计了一个"双轨制"方案：
商业会员：企业主，支付25美元年费，享受最低批发价
团体会员：特定的稳定群体（如政府雇员、银行职员），不需要年费，但价格要加价5%。
这个看似简单的调整，救活了公司。Robert写道："很快，团体销售实际上超过了批发会员的销售。"Price Club从一个只服务小企业主的批发仓库，进化成了一个"两层价格的批发零售企业"（two-tier price wholesale retail business）。
"聪明的销量损失"（Intelligent Loss of Sales）
随着普通消费者涌入，Sol面临新的诱惑：只要把价格稍微提高一点点，利润就能翻倍。
但他拒绝了。他确立了两条铁律：
毛利上限：任何商品毛利不得超过14%（通常控制在10%左右）
Robert在书中透露，1979年FedMart的平均毛利是30%，而Price Club只有11.7%。
SKU限制：只保留约3000个SKU（而沃尔玛有5-10万个）
这种极端的克制，被Sol称为"Intelligent Loss of Sales"（聪明的销量损失）。传统零售智慧是尽可能多地提供选择，但Sol反其道而行之。
他举了个经典例子：
"如果我们提供三种规格的机油——小瓶、中瓶、大瓶，我们会卖出100瓶。但如果我们只提供大号的批发装，虽然会失去那些只想买小瓶的顾客，但留下的顾客会买走120瓶大包装，而我们的运营成本会降低50%。这就是'聪明的销量损失'。"
这个理念的核心是：替顾客做选择是代理人的职责。Price Club通过精选商品、大包装、低价格，为会员节省了选择的时间成本和金钱成本。
$1.50的热狗：一个象征性的契约
随着客流量激增，Price Club在出口处开始售卖热狗。Sol将价格定在**$1.50**（一根Hebrew National牛肉热狗加一杯汽水）。
Robert在书中写道，Sol认为这是一种"自发的需求"，不应成为赚钱的工具，而是会员体验的一部分。
这个看似微不足道的决定，后来成为Costco企业文化的象征。2009年前后，Costco面临成本压力，时任COO的Craig Jelinek向CEO Jim Sinegal建议将热狗涨价到$1.75。
Jim的回答成为商业史上的经典："如果你敢动那根热狗的价格，我就杀了你。去想点别的办法。"
这迫使管理层建立了自己的肉类加工厂，通过垂直整合消化成本。直到今天，这根热狗的价格依然是$1.50——已经坚持了36年。
"Alter Ego"：管理的本质
Sol不仅是企业家，更是一位杰出的导师。他提出了一个影响深远的管理概念："Alter Ego"（另一个自我/分身）。
Sol这样解释：
"如果店主能够分身，他会自己做所有的事——接待顾客、订货收货、记账、扫地、清洁厕所。但现实是，店主无法亲力亲为。因此，他必须雇人帮忙，并且要把员工培养成他的'alter ego'，让他们理解工作的重要性，把工作做得和店主一样好，甚至更好。作为推论，店主应该把时间用在最高技能的工作上，把低技能的工作委托给他的'alter egos'。这样店主才能专注于'管理'企业，确保他的'alter egos'把工作做好。"
这个理念的核心是：雇佣不是找人来"帮忙"，而是教育员工成为老板的"分身"，让他们能像老板一样思考和行动。
Sol对管理者有个严厉的评判标准。有一次，他在店里看到经理Rick Libenson忙得团团转——拉纸箱、整理货架、补充牛奶。Sol直接把他拖到仓库后面说：
"不是你在经营这个地方，是这个地方在经营你。你必须负责，你必须管理这个地方，你必须领先于它。"
从搬运工到接班人：Jim Sinegal的崛起
1954年，18岁的Jim Sinegal还在大学读书，为了赚学费，他到FedMart找了一份搬运工的工作。这份工作改变了他的一生。
Jim不仅学习了Sol的经营理念，更重要的是，他继承了Sol那种对细节近乎偏执的关注。Sol在Jim身上看到了自己的影子，把他当作最得意的门徒培养。
到1970年代，Jim已经成为FedMart的执行副总裁，负责整个分销系统。
克隆与回归：Costco的诞生
1983年，Jeff Brotman在西雅图找到Jim，提议开一家像Price Club一样的店。Jim给Sol打电话，Sol不仅没有生气，反而提供了所有支持和建议。
于是，Costco诞生了——它几乎是Price Club的完美复刻。Jim不仅继承了Sol的模式，还加上了Sol欠缺的"运营纪律"和对生鲜食品的重视。
1993年，面对激烈竞争和市场压力，Sol做出了一个令人震惊的决定：将Price Club与Costco合并。
Robert在书中透露，Sol意识到："我们擅长创造业务，但我们不擅长经营业务。"（A mind as creative as Sol's was much more adept at conceiving rather than operating）
Sol选择信任Jim，甚至超过了信任自己的家族对公司的控制力。这需要多大的胸怀和智慧？
Jim在Sol的追悼会上说："我们所做的一切，都是在模仿他。"这也许是商业史上最崇高的致敬。
从零售商到社会投资者
1994年，Price Club与Costco合并后仅14个月，Sol和Robert就从新公司分拆出来。
Robert在书中坦言："我还没准备好退休，在掌管了这么多年之后，我不愿意放弃控制权。"14个月后，Sol、Jim和Robert会面，为那些想在圣地亚哥建立新业务的人制定了退出计划。
他们将PriceCostco的房地产资产——那些华尔街从不喜欢的、Price Club旁边的购物中心——剥离出来，成立了Price Enterprises。
Robert写道："While Sol was excited about the changes（Sol对这些变化感到兴奋），我却在努力适应新角色。"
对78岁的Sol来说，这不是退休，而是新的开始。Robert写道："我父亲一直坚信房地产的长期价值。现在他有机会将自己的创造力和财务才华应用于让Price Enterprises成为一家更大、更强的公司。"
Sol将Price Enterprises从传统公司转型为房地产投资信托（REIT），后来又将零售业务分拆为PriceSmart（这就是后来在拉美发展的故事）。但房地产和零售都不是Sol晚年最投入的事业。
他把目光投向了一个被遗忘的社区——圣地亚哥的City Heights。这只是他晚年众多社会创新项目中的一个，但却是最具代表性的。
Sol的社会实验：City Heights改造（1994-2009）
一篇新闻引发的承诺
1994年初，77岁的Sol在报纸上看到：City Heights社区内唯一的大型超市Vons宣布关闭。
当时的City Heights是圣地亚哥县犯罪率最高的地区——一个高犯罪、住房质量差、公共服务短缺的移民社区。Sol和前市议员William Jones一起去看了那栋空置的Vons建筑，发现市政府想把它改建成警察分局，但没钱，要等四五年。
务实的解决方案
Sol的做法很简单：我借钱给你们建警察局，但有三个条件：
第一，警察局旁边建个体育馆，让警察和居民能在友好环境中见面。
第二，提供公共会议室给社区用。
第三，警察局要有面向街道的窗户（不要像堡垒）。
警察部门反对第三条——担心遭遇射击。Sol安排了防弹玻璃的演示。结果所有高级警官都开始竞相争取有窗户的办公室。
警察局对面，Sol推动建设了"Urban Village"（城市村庄）——图书馆、游泳池、社区中心、公园。他还促成圣地亚哥州立大学直接参与改造当地三所公立学校，投入超过3000万美元。
30年后：从父亲到儿子
Sol于2009年去世，但他的儿子Robert继续这份事业。2024年3月，Price Philanthropies刚刚完成了两栋新的经济适用房，提供135套公寓给低收入家庭。
Robert在开幕式上说："我们在这块地上坐了20年没开发，这是我们的错。我们要继续建设，因为我们需要家庭留在这个社区。"
City Heights今天仍然是低收入移民社区，贫困率仍然很高。但它有了图书馆、警察局、体育馆、学校项目和不断增加的经济适用房。
"我不是慈善家，我是社会投资者"
有一次，某个组织想授予Sol"年度慈善家"奖，他拒绝了。他对朋友说：
"我不是慈善家（Philanthropist），我是社会投资者（Social Innovator）。我在投资未来，我要求回报——不是金钱的回报，而是社会变得更好。
"他讨厌"慈善"（Charity）这个词，认为那种"开支票走人"的传统慈善是虚伪的，是给良心贴创可贴。他想做的是真正改变系统，改变人们的命运。
2009年12月14日，Sol Price去世，享年93岁。
他没有在Costco留下自己的名字（Costco里没有"Price"这个词），但他留下了一套经营哲学：
第一， 为顾客提供最佳价值——优质商品，最低价格。
第二，支付高工资和优厚福利，包括医疗保险。
第三，保持诚实的商业实践。
第四，为投资者创造回报。
一个不变的公式：
"如果你认识到自己真正是顾客的受托人，你就不应该赚太多钱。"
彩蛋：父子的第三次创业——PriceSmart的拉美传奇
Sol Price的故事到这里似乎结束了，但Price家族的零售帝国其实还有第三章。
从"安慰奖"到52亿美元生意
1994年，Sol和Robert从Costco分拆时，获得了在中美洲、加勒比海地区和塞班岛运营仓储会员店的独家权利。
对大多数人来说，这看起来像是"安慰奖"——那些被认为没有前景的小市场。但1995年，他们在巴拿马城开设了第一家PriceSmart（最初叫PriceCostco）。许多人怀疑这个模式能否在"贫穷的发展中国家"成功。
Sol和Robert的判断是对的：这些国家有稳固的中产阶级，他们渴望获得高质量的美国商品，但要么买不到，要么价格昂贵。
87岁的Sol再次出手
2003年秋天，PriceSmart快速扩张后几乎破产。此时Sol已87岁，但他设计了复杂的债转股方案，注入现金贷款，拯救了公司。
这次救援不仅为了钱，更是为了家族声誉、3000名员工的生计和数百名股东的投资。Sol用实际行动证明了"受托人责任"不是口号。
三代传承，理念不变
今天的PriceSmart（2025年）：
57家门店，遍布12个拉美和加勒比国家
年收入52.7亿美元，市值42亿美元
300万会员，88%续费率
2025年3月 ：81岁的Robert将CEO位置交给儿子David Price（Sol的孙子）。Sol → Robert → David，三代人，70年，从1954年的FedMart到2025年的PriceSmart。
父亲的影响永不消逝
PriceSmart首席运营官Bill Naylon讲过一个故事：
更多钱。Sol很不高兴："重点不是我能赚多少钱，而是我能以多低的价格卖给顾客。"
Naylon说："这对大多数零售商是违反直觉的，但这是PriceSmart成功的关键。"
两条路，同一个理念
将PriceSmart和Costco对比，是一个有趣的对照：
Costco：学生Jim Sinegal创建，市值4000亿美元，900+门店，遍布全球
PriceSmart：家族三代相传，市值42亿美元，57家门店，深耕拉美
规模天差地别，但都在践行Sol Price的价值观。这或许才是Sol最大的成功——真正伟大的商业理念，既可以被学生发扬光大成为巨头，也可以在家族中代代相传保持初心。
写在最后：不同的伟大
在中国，我们习惯了一个创始人从最初的idea，一路奋战到最终商业帝国的故事——马云与阿里巴巴，马化腾与腾讯，任正非与华为。
但在Sol Price和Costco的故事里，我们看到了另一种可能：模式的开创者，并不一定要亲手将企业带到最后。
Sol Price两次离开自己创办的公司，两次选择在价值观冲突时转身离去。他在60岁被FedMart扫地出门，在77岁选择从Price Club-Costco退出。
但这不是失败，而是一种更高层次的成功——他找到了真正能够继承和发扬自己理念的人，然后放手让他们去做得更好。
并不是每一个企业家，追求的都是绝对的商业规模。Sol Price晚年将大部分时间和财富投入社区改造、教育项目和社会创新。他说："我不是慈善家，我是社会投资者。"在他看来，用商业的力量改变社会，比单纯做大企业更有意义。
这篇Costco前传，关于Sol Price的介绍就到这里。通过他的故事，我们看到了Costco如何构筑起自己的商业信仰——那种勇于对抗华尔街短期主义的勇气，源于底层理念中对顾客的"受托人责任"（Fiduciary Duty），是企业文化的基石。
在下一篇文章里，我将深入分析Costco的商业模式，探讨中国零售企业如果要学习Costco，应该学什么，又不应该学什么。
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