杰里米·乌特里、佩里·克莱巴恩/文
无论这是你翻开的第一本有关创新和创意的书，还是第十五本，你大概都是为了寻找一种能够让自己的创新潜能在现实世界中得到释放、产生货真价实的收获和影响的方法。无论对于你自身、团队还是整个组织而言，如果你能激活创意潜能并提升创意表现力，就可能取得更多成就。
《海量创意法》这本书传授给你的不是一些细微的调整或逐步的改进方法，而是一套稳定、可靠的灵感涌现机制，助你源源不断地产出新奇、伟大、受市场欢迎的创意，通过释放自己或他人的创新潜能，来实现颠覆式思考，收获触手可及的红利。
为了实现你的理想和抱负，这本书无疑是你最好的选择之一。
从渐进式增长变为爆发式增长
无论你是否认为自己善于创新，事实上，我们并不认为创新力是与生俱来的。我们坚信，每个人都可以掌握创新技能，只是有的人已经掌握了，有的人还未掌握罢了。创新力并不是专属于一小部分人的天赋，它是可以后天习得的。学习并掌握这个技巧需要的只是知识、时间和努力。我们会在这本书里将知识和方法论教给你，其余就看你的了。
同理，创新型组织的出现也并非偶然，它是被有目的地构建出来的。比如像耐克和苹果这样的公司，就是被那些深谙创新之道的人一手缔造出来的。菲尔·奈特和史蒂夫·乔布斯都在刻意营造一个利于创新力迸发的组织环境。世界上最伟大的领导者们将创新力跟利润、增长看得同等重要，因为他们明白创新力是“1”，利润和增长则是“1”后面的“0”。诸如奈特、乔布斯这样的创新巨头之所以稀有，正是因为商业领袖也罕有创新技能。这使得创新力成为卓越领导力的一项必备特质，它让人卓尔不群、与众不同。
乔布斯将自身审美能力的提升归功于20世纪70年代他在里德学院上的书法课。我们则认为，这段早期经历影响的远不止第一台麦金塔（Macintosh）计算机操作系统中的字体设计。游走于笔墨之间，乔布斯学会了如何在实践中发挥创新力的作用。将创新力付诸实践的切身感受更是成为他在其他领域激发创造、推动创新的催化剂。
领导者如果不了解创新的运作机制，往往也难以栽培他人，更别说利用创新为组织赋能了。在本书中，我们会陆续看到有关这一盲点的案例。你会发现在大多数情况下， 阻碍创新想法涌现的并不是团队中的成员，而是那些死死盯着可行性和相关性、无法接受与现状稍有偏离的领导者。回想一下乔布斯曾经说过的话：“你们能不能别再讨论手机了？！我们是一家电脑公司！”他深知，在进入某个领域之前，要对那个领域足够了解。
尽管许多CEO深知创新力的重要性，但他们往往不能以身作则，也常常无法保护、支持或激励创新。尽管他们的初衷是好的，但他们并不知道稳健创新所需要的条件是什么，以及这些条件有多么关键。这也不能怪他们，毕竟传统的领导力和管理培训强调零误差和效率至上，这与涉及发散思维和可能出现“死胡同”的创新思维是背道而驰的，将在其他领域都畅通无阻的方法应用到创新领域反而不灵验了。若想在工作中熟练运用创新力，就必须对其运作方式有清晰的理解。一旦你形成了利于创新的习惯，你对创新的理解也会得到大幅提升。比如，当学生向斯坦福大学的传奇教授罗伯特·麦金姆（Robert McKim）寻求对某个想法的建议时，他的回答总是：“先给我3个想法。”身为工程师，麦金姆深刻懂得创新想法的运行机制，这也是为什么他如此擅长激发他人的创新力。
对于那些认为自己不具有创新力的人来说，这是个振奋人心的消息：创新力是可以被学习并掌握的。在学习过程中，你不仅会习得如何发挥自己的创新力，还会学到怎样支持他人的创新性努力。这意味着，你也可以打造或领导一个顶级的创新型组织。然而，要想实现这一点，你首先要摒弃过往所有关于创新的道听途说。实际上，创新力是解决问题的艺术，不仅绘画和诗歌会用到它，商业的兼并收购中也同样需要它。在商业领域，创新力就像复式记账法一样基础且实用，能够放大并加速你所有的努力。
我们发现这样思考会更有助于理解：如果你已经知道如何解决一个问题，那它就不算是问题，至少不是我们所认为的问题。一个已知解决方法的问题充其量算是一个任务，只要花费一定的时间和精力就能搞定。卸载一个满载杂货的箱子本身并不是一个问题，清理一个需要清洁的浴缸也不是。解决诸如此类的问题时，我们只需要思考如何更快、更高效地处理即可。只有当常规方法都不起作用时，你才会被迫想些新点子。假设现在家里突然断电，冰箱的冷冻室和冷藏室不再保持恒温，你该怎么办呢？现在如何处理冰箱内的食物才是真正的问题。真正的问题只对应一把钥匙，那就是想法。换句话说，每个问题本质上都是一个想法问题。创新力不仅关乎“新标语”或“新产品”，更体现在“我该如何促成这笔交易”或“我该如何构思这封重要的邮件”上。归根到底，创新力是让你的回报从渐进式增长变为爆发式增长的关键。
我们所研发的创新体系已得到全球顶级组织的信赖与采纳。学习这一体系，你将精准掌握如何有效应对各类问题，最小化风险，最大化成功概率。更为理想的是，无论你的团队规模如何，你都能与团队就这个体系进行有效沟通，并将严谨的创新体系融入变革之中，从而使每个成员的努力都能发挥更大的效能。
我们的创新方法的独特之处，就在于对“创意流”（ideaflow）这一核心概念的不懈追求。我们将在第1 章详细讨论这个概念。不过究其根本来说：数量决定质量；产出越多，质量越好。你可能觉得天赋和运气会极大地影响结果，但实际上这些因素的影响远低于你的想象。长远来看，稳定、可靠的方法胜过灵感的降临。
创意流既是一个概念又是一种方法，其美妙之处就在于，随着想法数量的增加，你在整个构思过程中感到的压力和紧张感会大大降低，同时还会增加成功率，并将成本和风险降至最低。
无论你是希望锻炼自己的创新力，还是想在《财富》世界 500强企业中开设创新实验室，这本书都能帮助你更好地掌握解决问题之道。
任何组织想要持续生存的关键共识
这听起来确实很不错，但是你为何要相信这一切呢？让我们先自我介绍一下，我们在斯坦福大学设计学院教授创新、领导力和创业课程。这是一个卓越不凡之地，我们二人相聚于此，并持续从这里得到与世界顶级的实践者和教育家互相学习和合作的机会。才华出众的同事、学生（无论是现在的还是以前的）是促成本书的重要支持力量。在此，我们对他们表示深深的感谢。
佩里自1996年起就开始在斯坦福大学教授产品设计，他同时还经营着自己创立的雪鞋公司。尽管后来在天霸兔（Timbuk2）和巴塔哥尼亚（Patagonia）担任领导职务，但他一直抽出时间教课，并于2006年与他人共同创立了斯坦福大学设计学院。
2010年，斯坦福大学聘请刚刚完成研究学习的我（杰里米）留校任教，以发展壮大斯坦福大学设计学院的高管教育项目。尽管这个机会令人激动，
但我注意到，斯坦福大学设计学院的其他项目都是由两位互补的搭档来主导的，于是我开始找寻自己的合作搭档。正好那时，佩里刚从天霸兔CEO的职位上退下，并在斯坦福大学全职任教，于是我们两人一拍即合。我们两人同心协力，与由世界级设计教育者和实践者组成的杰出团队一起，携手把斯坦福大学设计学院的高管教育项目打造成了全美最佳。
除了日常教授斯坦福大学的研究生，在过去10年里，我们还向各种规模的跨行业组织的创业者、管理层和领导者们展示如何推动颠覆式创新。我们这里用到的“颠覆式”一词具有一定的特殊含义。要想做到颠覆式创新，就必须让新的方法颠覆旧的做法。如果说设计一个更耐用的真空管是常规型创新，那设计出晶体管且让真空管无人问津，才是真正的颠覆式创新。如果当时你恰好是真空管生产商，那对你来说这将是一件很可怕的事情。一旦你选择进行真正意义上的创新，你会开始觉得自己总是为此处在破产边缘，虽然是以一种积极的形式。
如今，每个企业都如同19世纪末20世纪初还在红红火火制造马车的底特律商家。像晶体管这样颠覆式的创新早已不再是十年一遇，我们已经进入一个持续颠覆的时代。我们在斯坦福大学教授的创新方法论已经不再单单是硅谷创业成功的独门秘籍，而是任何组织想要持续生存的关键共识。随着科技的飞速发展，公司、组织必须比以往任何时候都要更快地适应和发展。这种节奏不可逆，只会不断加速。
在斯坦福大学，我们让学生深度参与到组织的发展中去，让他们引领创新工作。这个项目为我们提供了丰富的洞见与深刻的领悟。同样，我们在多家跨国公司中为高管们讲授创新理念，这为我们探寻全新的教学方式和学习风格提供了一个无与伦比的“实验室”。后来，我们发起了一个名为Launchpad的孵化器项目。至今，参与这个项目的校友已经筹集了超过11亿美元的风险投资资金，这同样是一个具有实际价值且值得研究的成果。如今，有65家 Launchpad孵化的公司持续活跃在市场上；而我们从那些失败的公司中学到的东西与从成功的公司学到的一样多。纵览这些各不相同的经历，我们更加坚信创新力对每个人、每个场景都适用。我们研发的最佳实践策略将适用于你和你的组织，无论你是正在自主创业，还是领导着一个百人团队。
我们之所以能成为成果颇丰的合作伙伴，部分原因来自工作初期一个偶然的机会。那时，享誉盛名的管理学教授罗伯特·萨顿（Robert Sutton）邀请我们俩一同前往新加坡进行企业咨询。虽然我们的日程已经安排得满满当当，但面对萨顿的邀请，我们无法拒绝。结果完全出乎我们的预料，我们发现自己极度热爱帮助高管们更加有效地解决现实世界的问题。而在意识到这一点前，我们已经在世界各地开展实践，包括俄罗斯、新西兰、马来西亚和以色列等。
在过去10年里，我们在各种组织中进行了一次又一次的创新尝试，这些尝试对我们来说是无比珍贵的礼物。尽管我们在斯坦福大学的项目很有趣，但毕竟学习周期是有限的，我们只能利用为数不多的机会去尝试新事物。但是，与讲授固定内容的校园课程不同，企业环境允许我们尝试更加灵活的方式。领导者们深知每家企业的需求都是独特的，所以并没有期望我们所做的每一件事都能取得百分百成功，这便给了我们冒险、探索的空间。于是，我们和客户一同探索、实验，看看哪些方法对于哪些团队、在哪些场景下会更有效。然后，我们将实践中所取得的发现融合到斯坦福大学设计学院的核心课程中去。随着进一步阅读，你会发现这种安排集结了一个有效的创新实验室的所有元素。我们所有的最佳素材都源自一线的实践经验。本书中大多数的例子都取自我们与学生、管理者、领导者以及创始人在合作项目中的真实经历。
在校园里，我们不仅仅向企业高管们教授创新理念，更向所有人开放课程，无论是有志成为律师、医生的人，还是崭露头角的新闻记者和计算机科学家，都上过我们的课。尽管他们未来的职业道路迥然不同，但是这些学习者都认识到了本书所提供的创新工具的巨大价值。我们教授的内容并非虚无缥缈的，如果不能转化为突破性的成果，学生们就会转身选择哈佛大学或者普林斯顿大学的课程。然而事实是，我们的课程座无虚席。大型银行、制造商和零售商纷纷向我们抛出橄榄枝，我们的在线课程也是斯坦福大学最受欢迎的课程之一。我们提及这些并非出于炫耀，而是为了证明，创新力并没有那么神秘或具有随机性。只要学会了正确的技巧，任何人都能够掌握这种创新的力量。
本书将逐章讲解那些用于生成、测试和实践创新想法的行为习惯和技巧策略。虽然你可以挑选感兴趣的部分阅读，但为了达到最佳的学习效果，我们建议你按照章节顺序阅读。本书主要分为两部分。第一部分：构建创意的生成机制，详细阐释了创意从构思到实践的全过程；第二部分：提升创意的关键技巧，我们提供了优化创新成果的有效技巧。无论你的专业和所在行业是什么，这两部分的内容都将帮助你重塑解决问题与实践创新的方式、方法。更重要的是，这本书能帮助你更好地做好组织、引导和扩张工作，并且激发同伴、同事和下属的工作效能，最终将这一体系进一步推广，从而极大提升整个组织的创新成效。即便你是独自一人工作，创新也从来不是一个孤立的壮举，我们总是能在与他人的协力合作中发挥最大的影响力。对体系而言，一大优势就在于，它能够充分发挥每个人的优势，并将各自独特的贡献结合起来，以实现一个更伟大的目标。
在一次会议上，凯悦酒店的首席人力资源官罗布·韦布（Robb Webb）悄悄对杰里米说：“我被这些人的热情深深地打动了。我已经记不清上一次看到有团队对他们在做的项目如此充满热情是什么时候了！”几年后，当我们再次找到韦布，想和他确认我们的回忆是否正确时，他回顾了这些年的感悟，并补充道：“（创新项目）触动了我们所有人内心深处的一种需求。在日常工作中，我们总会不知不觉地将一些属于人的东西剥离出去。然而，当我们的一位酒店总经理因创新项目回忆起她当初为何会爱上酒店业时，我突然意识到创新力是多么重要。”
这一切从你开始。无论你是参与者还是领导者，光说不练都是无济于事的。从改变自己的行为做起，这能比其他任何做法都更有效地为他人带来持久、有意义的影响。在下次全体大会上推荐这本书并不会带来实质性的改变，给全公司员工发邮件鼓励大家阅读这本书也不会有太大作用。（当然，你也可以同时做这两件事！）要想改变切实发生，请务必知行合一。
根据我们多年来得出的团队和组织内部变革成功与失败的经验，我们诚恳地建议你率先行动起来，以身作则，再鼓励你的同事们加入。如果人们看不到你对创新的投入与付出，他们也不会投入必要的努力。你需要树立榜样，带头冲锋，展现你直面恐惧的决心和意志，因为恐惧恰恰是阻碍进步的原因。如果每次尝试新事物都一定能成功，你还会犹豫吗？当然不会。然而，在现实生活中，每次尝试都能成功只能是美好的幻想。任何新产品或服务都有可能让顾客大失所望。任何对于流程的改进也都可能产生无法预见的后果。事实上，任何新的想法都伴随着一定的风险。如果你不能在尝试新事物时遇到的风险与停滞不前可能遭遇的危机之间做出取舍，恐惧将会永远阻碍着你迈向伟大成就。
事实上，无所作为往往是最危险的。在这个环境瞬息万变、永无休止的世界里，如果你因为太害怕而不敢跳到下一块冰面上，那么你脚下所站立的这块迟早也会融化掉。当然，如果你认为创新需要付出巨大努力、承担巨大风险，且收效甚微，那么你只会选择安于现状。然而，这本书会向你展示那些世界上获得卓越成就的企业家与组织已经意识到的事情：采用一套有效的创新性解决措施，可以减少投入、降低风险，以及扩大收益。如果你对此表示怀疑，不妨比较一下全球最具创新力的公司和全球最赚钱的公司的名单。你会发现，除了石化公司，几乎所有公司名都是重叠的，而它们也在利用自身进行一些颠覆性的创新，这绝非巧合。
请不要先入为主，放下那些你对“创新力是如何运作的”“新想法会带来怎样的风险”，以及“新方法能产生哪些价值”的成见。今天的挑战对创新的要求史无前例。从你自身、你的组织开始，挽起袖子，一同投入创新的世界中吧！
（作者杰里米·乌特里为知名创新专家，佩里·克莱巴恩为斯坦福大学设计学院联合创始人；本文为《海量创意法》一书引言）
责任编辑：刘锦平 主编：程凯
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