“杭州娃哈哈宏振投资有限公司”正式改成“杭州宏振投资有限公司”，这个消息一落地， 又冲上了热搜。
这不是单单改个名字那么简单，已经有十多家原本跟娃哈哈挂钩的公司，都陆续把“娃哈哈”三个字去掉了。
看得出来，宗馥莉正在一点点把“娃哈哈”从自己说了算的商业盘子里摘出去。
在很多人眼里，“娃哈哈”是块金字招牌，扔了太可惜。可对宗馥莉来说，这块招牌带来了红利，也带来了束缚。
首先是控制权的问题。娃哈哈这品牌，从头到脚都刻着宗庆后的影子。当年宗庆后掌舵时，企业和他个人绑得死死的，他的经验和权威就是企业的规矩，“家文化”管理贯穿始终。
但宗馥莉要的是一个自己能完全掌控的体系，在旧框架里跟元老们掰扯，根本没胜算。
要是还挂着“娃哈哈”的名字，就永远逃不开旧的管理思路，永远要被老人们掣肘。
其次，品牌本身的价值也变了味。以前，宗庆后“草根企业家”的形象，让娃哈哈成了国民情怀的寄托。
但随着家族遗产风波闹开，宗庆后的个人名声受了影响，原本的正面形象慢慢成了包袱。继续跟“娃哈哈”绑在一起，就是把这些争议也绑在自己身上。
与其在旧品牌的阴影里内耗，不如主动摘干净，重新做一套自己的品牌体系。
更关键的是法律和商业上的边界。把“娃哈哈”三个字去掉，就是在法律和商业上划清界限，让自己掌控的宏胜系真正独立起来，不再被旧框架捆住手脚。
所以不是“娃哈哈”不好，是它背后的旧框架不适合宗馥莉的规划。弱化跟娃哈哈的关联，不是要扔了这个国民品牌，而是想借着它的势头发展的同时，为自己争取一个能重新定规矩的空间。
其实过去一年里的种种动荡，核心也就一个：搭建一个自己能完全说了算的体系。
换高管是最直接的信号。2025年12月，宏胜集团的法定代表人从郑群娣改成了宗馥莉，高管团队里再也没有郑群娣的名字；这之前，祝丽丹也已经辞职了。
与此同时，宗馥莉自己也辞掉了杭州娃哈哈食品有限公司的法人、董事、总经理这些职务。一进一退之间，旧的管理团队被清掉，新的核心圈子正式成型。
跟着来的是频繁的劳动纠纷，这更像是权力交接时必然要经历的阵痛。在杭州，相关的仲裁几乎每周都有。
变革肯定会有摩擦，但也是建新规必须付出的代价。
而品牌方面的尝试则显得更激进。
从说要不用“娃哈哈”品牌，到推出“娃小宗”，再到41天后因为现实问题搁置这个计划。
“娃小宗”暂时搁置，不是放弃了，而是向现实妥协。
在2026年1月，“娃小宗”的两枚商标成功注册，覆盖了社会服务、医疗园艺这些品类；同时，“凯壹 KELLYONE”商标也批下来了，锁定了方便食品品类。
把这些动作串起来看，宗馥莉的思路很清晰：通过换高管牢牢抓实权，通过改公司名字切割旧关联，通过试品牌找新出路。
这些变革看着乱，其实目标很明确：不脱离娃哈哈现有资源的支撑，同时跳出旧框架，建立自己的新秩序。
不过对于新品牌，宗馥莉始终要面对一个问题是：消费者凭啥要选你？
娃哈哈真正的优势，从来不是有多少工厂、多少渠道，而是几代人攒下的“共识”。70后、80后记得AD钙奶的甜味，90后熟悉营养快线的味道，这种情感共鸣是几十年慢慢沉淀下来的。
而“娃小宗”这样的新品牌，一出生就没有这种情感基础。
更尴尬的是，经过这一系列舆论风波，新品牌还可能背着“背叛”的骂名。
在很多消费者心里，“娃哈哈”是国民品牌，宗馥莉搞“去娃哈哈化”，难免让人觉得是在“分家夺权”。
这种负面印象，会让新品牌的推广难上加难。
宗馥莉似乎也明白这一点。所以她放慢了脚步，明确2026年还会继续用“娃哈哈”品牌，还要求经销商交保证金备货。
这种“退一步”，是很理性的选择。
自己的体系没建稳、新品牌也没成型，这个阶段跟娃哈哈合作是必然的，彻底切割不应该在当下的计划里。
她现在最需要的不是跟娃哈哈决裂，而是借着这个国民品牌的势头，把自己的商业体系搭起来、沉淀好。
如果能成，不仅能实现她自己的价值，也能给中国民营企业的“代际传承+创新发展”提供一个新的参考样本。
至于什么时候能看到宗馥莉的自有品牌真正站起来，谁也说不准。
但可以肯定的是，这场“靠着老根基、孕育新生命”的转型故事，才刚刚开始。
而未来很长一段时间里，娃哈哈依然会是她最坚实的支撑。
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