当彼得・巴菲特得知，他与兄弟姐妹将负责捐赠父亲沃伦・巴菲特的巨额财富时，他的态度十分明确。
“我当时就不想接手，”彼得・巴菲特在接受 CNBC 采访时表示，“我给父亲打电话说，‘我想退出’。他回答，‘我不怪你’。这显然会给我们带来巨大的压力。”
2024 年，沃伦・巴菲特宣布，他去世后，名下财产将全部注入一家新的慈善基金会，由三个子女——苏珊・A・巴菲特（Susie，苏西，73岁）、霍华德・G・巴菲特（Howie，豪伊，72岁）和彼得・巴菲特（Peter，68岁）共同管理。据彭博社估算，95岁的传奇投资人巴菲特的身家目前已超过1500亿美元。
更具挑战性的是，这位投资界泰斗要求所有资金必须在他去世后的 10 年内捐赠出去。还有一项硬性要求：每一笔资金支出都必须得到三人的一致同意。
根据美国慈善捐赠机构（Giving USA）2024年发布的数据，巴菲特的财富规模意味着他的子女每年至少要捐出 150 亿美元，这一数额相当于全美年度慈善捐款总额的4%左右。而且随着巴菲特的资产持续增值，未来的年度捐赠额很可能还会进一步增加。
豪伊说，“从来没人做过这样的事，尤其是以一个家庭的名义来做。”
苏西也说：“这笔钱的数额也实在太大了。”
这笔遗产突然将低调的巴菲特兄妹推向了公众视野。沃伦・巴菲特去世后，苏西、豪伊和彼得将跻身全球最具影响力的慈善家之列，届时他们不仅会受到媒体的密切审视、被其他富豪捐赠者奉为标杆，还会被雪片般的捐款请求淹没。
在接受CNBC记者的独家专访时，巴菲特的三位继承人表示，他们的世界观、关注重点和慈善理念，都源于巴菲特家的家庭教育。尽管父亲的财富当时已开始积累，但兄妹三人的生活始终保持着中产阶级或中上阶级的水准。他们每天坐公交车去公立学校上学，靠做家务赚取零花钱，也会外出打工。
兄妹三人回忆，他们成长的年代，父亲沃伦・巴菲特开的是一辆蓝色的大众甲壳虫轿车。母亲苏珊・T・巴菲特则常年投身各类志愿活动，还接待过来自世界各地的交换生。苏西记得自己上小学时，有一次需要填写人口普查表格，其中要填写父亲的职业，母亲告诉她要写 “证券分析师”。
“我当时还以为他是专门检查防盗警报器的呢，” 苏西笑着说。
成年后，兄妹三人各自组建家庭，并找到了自己深耕的公益领域，逐渐成长为成熟的慈善家。自2006年起，巴菲特，这位伯克希尔・哈撒韦公司的长期首席执行官，每年都会向三个子女各自运营的基金会捐赠公司股票，这让他们积累了超过20年的大型慈善项目运作经验。
苏西定居在内布拉斯加州奥马哈市，通过苏珊・汤普森・巴菲特基金会（Susan Thompson Buffett Foundation）和舍伍德基金会（Sherwood Foundation），专注于幼儿教育与社会公平事业；
豪伊住在伊利诺伊州，执掌霍华德・G・巴菲特基金会（Howard G. Buffett Foundation），将更多时间与资源投入海外，致力于解决粮食安全与冲突调解问题；
【有报道称，到2025年末，豪伊向乌克兰的农业、人道主义排雷、医疗救助及基础设施等就累计捐赠超10亿美元——编者注】
彼得・巴菲特则定居纽约州北部，主持诺沃基金会（NoVo Foundation）的工作，专注于妇女和儿童的健康保障与经济赋能项目。
兄妹三人表示，沃伦・巴菲特并未就资金的使用给出明确指令。彼得说，父亲唯一的嘱托是，要把钱用在 “那些不幸的人身上”。
在 2024 年的感恩节公开信中，沃伦・巴菲特解释了自己为何放心将如此巨额的财富和极大的自主权交给子女。
他在信中写道：“我非常了解我的三个孩子，也完全信任他们。2006 至 2024 年这段时间，让我有机会亲眼见证每个孩子的作为。他们在大规模慈善事业与人性洞察方面都积累了丰富的经验。他们乐于享受优渥的物质生活，但从不会被财富束缚心智。他们的母亲是这些价值观的传递者，若泉下有知，定会为他们感到无比骄傲。我也一样。”
兄妹三人表示，未来他们大概率会各自专注于不同的公益领域，同时也会合作资助一些联合项目。他们认为，“支出必须全员同意” 这一要求既是挑战，也是幸事——因为如果有人不想资助某个项目，完全可以把责任推给其他兄妹。
“这让我们拒绝别人变得容易多了，” 苏西说，“比如可以直接说，‘很抱歉，我本人很愿意支持，但我的兄弟们肯定不乐意。要不你直接联系他们试试？’”
在这场历史性的慈善捐赠行动即将拉开帷幕之际，巴菲特兄妹分享了五条他们认为能让资本高效赋能慈善事业的原则与策略：
1.保持灵活性（Flexibility）
世界在不断变化，社会需求也随之更迭，慈善家必须快速适应。他们支持的核心公益领域可以调整，资助的具体机构和个人同样可以变动。
苏西回忆，父亲沃伦・巴菲特常说：“这是我认为当下重要的事。但我不确定，在我去世十年、二十年后，这件事是否依然重要。”
豪伊补充道，以非洲的资助项目为例，这类项目往往需要与当地政府合作，而政府的政策也会不断变化。
“我们开展工作的许多地区，局势变化都很快，比如刚果（金）东部。所以，保持灵活性至关重要。”
2.敢于承担风险，包容失败（Embrace risk and failure）
豪伊将慈善事业称为 “全球风险资本”（risk capital of the world），他认为基金会需要下更大的赌注——即便这些尝试可能会失败。
“有时候事情的发展并不会如你所愿，” 苏西补充道，“但有时候，失败也并非坏事，你能从中汲取经验教训。”
她还提到，身处奥马哈这样远离聚光灯的地方，也为他们提供了更多试错的空间。
“我的团队成员多次跟我说，‘能在这样一个允许我们搞砸、允许我们犯错的地方工作，真的很舒心’。” 苏西说。
她还指出，团队很少参加行业会议，因为在那些场合，其他非营利机构的负责人往往不愿冒险，“他们害怕回去汇报那些失败的尝试”。
不过，并非所有失败都值得肯定。豪伊强调：“如果是因为你严重失误、做了本不该做的事而导致失败，那当然不可取；但如果失败的原因是那些你早已预见的挑战，那就是可以接受的。”
3.眼见为实（Seeing is believing）
慈善家或许可以研读关于某个领域的所有报告和研究，但亲身去实地了解问题和帮扶群体，是任何资料都无法替代的。
“我已经去过非洲 97 次，而第 98 次去的时候，我依然会有新的收获。” 豪伊说，“每次置身于动态变化的环境中，你都会有新的发现。”
弟弟彼得也有一句口头禅：“不去实地看看，你永远不会了解真相。”
彼得回忆，自己刚创办基金会时，一度觉得自己 “可以改变世界”。但当他走访了塞拉利昂、利比里亚和孟加拉国之后，才发现当地的需求规模大到令人 “难以招架”。“于是，我们慢慢收缩了业务范围。”
目前，彼得的基金会正致力于帮扶他家附近的纽约金斯顿社区。在这个地方，他能贴近日常生活，深入了解哪些公益项目的实际效果最好。
“我需要扎根在一个能让我每天都亲力亲为的地方。” 他说。
4.信任但要核查（Trust but verify）
捐赠超过 1500 亿美元的财富，意味着需要开出数亿甚至数十亿美元的巨额支票。通常情况下，只有政府和大型机构才有能力处理如此大额的捐赠。但正如豪伊所说：“我并不太相信这些机构能做出明智的决策，而且它们的管理成本通常都很高。”
建立信任与问责机制至关重要。豪伊透露，他的基金会在捐赠协议中总会加入一个条款：基金会可随时以任何理由终止捐款。协议中还会包含 “无成本延期” 条款，要求受赠方必须将预算项目中未使用的资金返还，而不能挪作他用。
他说，经过长期合作，他们已经找到了一些值得信赖的非营利机构合作伙伴。
“我们有五六个长期合作的伙伴，每年都会向他们捐赠数千万美元。” 他说，“我们之间已经建立起深厚的信任。你了解他们的运作模式，他们也清楚你的预期。”
信任还包括坦诚分享负面结果。苏西说：“只要存在负面消息，我希望能了解每一个细节。你必须跟合作方明确说清楚，‘所有情况我都要知道’。”
5.注重效率（Efficiency）
正如沃伦・巴菲特在个人生活和伯克希尔公司运营中都坚持低成本模式一样，巴菲特兄妹也学会了在慈善事业中让每一分钱都发挥最大价值。
豪伊透露，他的基金会 “资金拨付率”（即运营成本与捐赠支出的比率）仅为 1.3%。
“这是我们从小就被灌输的理念，” 他说，“我们知道，这正是父亲期望我们做的事。”
精简的员工团队也让基金会能够快速做出决策，这一点与伯克希尔公司的企业文化如出一辙。
“我曾多次在海外开会，短短2小时的会议结束后，当场就敲定了5000万美元的捐赠决定。” 豪伊说，“就是这么干脆利落——‘我们决定要做这件事，这钱我们投了’。”
这种敢于大胆决策、快速行动的风格，与许多基金会形成了鲜明对比。那些基金会往往层级繁多，官僚作风严重，决策流程冗长。
“他们要先开董事会会议，然后受托人还要审议、投票，整个流程一拖就是很久。” 苏西说，“人们常常对我们的决策效率感到惊讶。”
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