又到一年岁末时。
近期，中粮、正大、圣农、得利斯、龙大美食、金字火腿、味知香等食材行业头部企业，不约而同地出现了高管团队变动。表面上看，这是企业正常的新陈代谢与战略轮换；然而，当多家巨头在相近时点密集调整核心人事，其背后传递的信号便值得深思。
是应对行业周期性挑战的未雨绸缪，是面向新消费趋势的战略转身，还是整合升级产业链的关键落子？这一连串变动，或许正悄然勾勒出食材行业竞争的新图景。
2025年末，肉企密集“人事变动”
2025年末，食材行业出现了一个现象——高管人事变动密集。
以正大集团为例，近期侯孝海正式加入正大集团，担任中国区首席运营官（COO），主要负责中国区日常经营管理工作。此前，侯孝海长期任职于华润啤酒，担任董事会主席等职务近20年，2025年6月辞职。此次任职正大集团，主要负责消费品业务的市场与营销整合，涵盖鸡蛋、猪肉、鸡肉、食品、饲料等板块。
无独有偶，12月26日，圣农发展聘任刘秋丽女士为公司审计部负责人。刘秋丽曾就职于蒙牛福州分公司，2018年进入福建圣农食品有限公司工作，现任福建圣农发展股份有限公司审计部负责人，兼任福建圣农食品有限公司审计部负责人。
2025年末，得利斯宣布聘任李付宪为集团副总经理。此前，李付宪曾先后执掌红牛维他命饮料有限公司山东分公司、苏州好阿婆食品科技有限公司等，兼具快消品与食品科技双重操盘经验。
2025年11月17日，龙大美食召开2025年第三次临时股东会，审议通过了《关于补选第六届董事会非独立董事的议案》，同意选举赵晓刚为公司第六届董事会非独立董事，任期自股东会审议通过之日起至第六届董事会任期届满时止。赵晓刚历任五仓农牧集团有限公司经营管理中心总监，现任公司养殖事业部总经理。
同样是在2025年末，素有“火腿第一股”之称的金字火腿再现人事变动，上任仅五个月的总裁郭波因个人原因辞职，由公司实际控制人之子、“90后”郑虎接任。这是该公司2025年以来第二次更换总裁。
当然，除了肉制品企业之外，综合产业版图中，中粮集团也出现了人事调动——提拔了内部老将陈刚为副总经理；“预制菜第一股”味知香同样发布人事变动公告，原副总经理王国华、董事会秘书谢林华提前离任，85后姚旌江接棒副总经理，90后王甜甜出任董事会秘书，97后曹铭楚接任证券事务代表。
组织调配，透露深度战略意图
时值年末，肉制品企业为何密集出现“人事地震”？这背后又透露出哪些信号呢？新食材认为，应该从市场、企业远期目标、企业近期目标三个角度来解读。
从市场来看，这是从“增量竞争”到“存量博弈”的组织适配。当下食材产业已告别“野蛮生长”的阶段，进入结构稳定的“存量时代”。成本高企、渠道剧变给企业带来压力。外部市场的增长红利正在消退，企业不得不向内寻找突破口。而更换管理层，就是对内、对外传递“创变”最有力的信号，可以有效提振士气。
从企业远期目标来看，此举正在清晰化未来三年的“主攻方向”。看似盘根错节，其实清晰明了。各企业将核心人力资源调配到品牌建设、产品创新和贴近市场的关键岗位上，清晰化未来三年的主攻方向——深耕市场。
从企业近期目标来看，这是2026年“甩开膀子干”的前置动员。年底“动刀”换帅，本质上是一场精心的战略卡位，第四季度是财年收官、制定明年计划的关键窗口，通过人事调整，给新领导熟悉业务、组团“打仗”留足时间，等新财年钟声一响，便甩开膀子加油干，不浪费任何时间窗口。
三条路径：血缘、空降、内升
从以上案例来看，上市企业的人事调动大致可以分为三种类型——血缘、空降、内升。
第一条路径是“血缘接班”。金字火腿是典型的“血缘接班”，与此前的双汇长子接班不谋而合。
2025年6月，郑庆昇通过股份转让和表决权委托获得金字火腿18.83%的表决权，成为新实控人；同年7月，其子郑虎被任命为副总裁，随后在12月接任总裁，整个过程仅用半年，凸显接班的快速推进。标志着家族企业代际传承的关键一步。
第二条路径是“外部空降”。这也是大部分肉制品企业惯用的人员调动方式，通过聘任行业内有经验的管理层来推动集团的良性发展。得利斯、圣农、正大集团等都是采用这种方式。
其中，得利斯聘任在一线市场经验、产业整合经验丰富的李付宪为集团副总经理，目的在于强化得利斯集团在预制菜、低温肉制品、餐饮供应链等核心赛道的战略布局，加速布局预制菜C端市场。
第三条路径是“内部晋升”。所谓内部晋升就是通过内部调配的形式，将优秀的人才放在更适合的岗位上。龙大美食、中粮集团就是采用此方式进行人员调配。
中粮新任副总经理陈刚，在中粮体系内精耕三十年，从基层业务员一路走来，深度参与了福临门品牌的崛起。
新帅就位，全新挑战刚刚开始
新食材认为，无论是哪一种方式上位，这些新帅们所面临的挑战才刚刚开始！
过去企业凭借渠道和产能覆盖即可赢得市场，而现在，需要依靠对分化人群的精准的观察、清晰的价值主张，在红海中找到蓝海缝隙，更考验“新帅们”深度理解用户、坚持战略路径的能力。
过去企业依赖几个核心渠道即可“称王”，现在必须构建能够在全域渠道快速部署产品、营销与供应链的敏捷组织。这要求打破内部壁垒，实现前所未有的产销协同与数据驱动。
过去企业的业绩增长来自产能扩张带来的规模效应，而现在必须通过产品创新、服务升级或效率革命来创造新的价值增量，这本质上是商业模式与盈利能力的再造能力。
总结而言，“上任者们”的终极挑战，是从一位“资源管理者”转型为一位“能力架构师”。他们不仅要用好现有资源，更要为企业在瞬息万变的环境中，锻造出竞争对手难以快速复制的新型核心能力。这正是本轮人事变动的深层逻辑——企业寻找的，正是能引领这场能力革命的掌舵者。
热门跟贴