根据1月13日海底捞（06862.HK）发布的公告，苟轶群辞任公司执行董事及首席执行官（CEO），宋青辞任公司执行董事及提名委员会成员，高洁辞任公司执行董事。同时，基于对公司管理层安排的整体调整及综合考量，董事会主席兼执行董事张勇已获委任为CEO，自2026年1月13日起生效。
作为海底捞的灵魂人物，张勇一度被认为早已退居二线，不再过多参与一线业务经营。
但随着近年来餐饮市场备受考验，海底捞在新业务形态上的拓展也仍然步履蹒跚，张勇重新掌舵，或许意味着海底捞将重新调整，以应对从内到外的重重挑战。
对于这一调整，市场反应积极。1月14日，海底捞大涨超9%，报15.74港元/股，股价创去年5月以来新高，最新总市值升至877亿港元。
八年三换CEO
事实上，2022年卸任CEO时的张勇，是心怀一丝歉意的。
毕竟，那是海底捞的低谷时期。
在张勇卸任消息发布前的一周，海底捞发布了盈利警告，称2021年收入预计超过400亿元，增长超过40%，但净亏损约38亿元至45亿元。
而这种亏损状况早在2021年就有所显现。2021年11月，海底捞便宣布在年底前关停300家左右流量较低、经营业绩不如预期的门店。在业绩预告中，这笔损失与餐厅经营业绩下滑带来的影响超过33亿元。
而这一切的源头，就来自2020年的快速扩张。
数据显示，海底捞2020年新开544家门店，较2019年增长近8成，2021年上半年又新开299家门店。
快速的扩张，带来了显著的亏损和股价走低。张勇在海底捞在股东大会和采访中都公开承认过自己对趋势的判断错误，以及扩店计划的盲目自信。尽管卸任CEO后，退居幕后，也被视为是对资本和股民的一种交代。
在这一背景下，有着“中国最牛服务员”之称的杨利娟走向台前，以“啄木鸟计划”和“硬骨头计划”为基础，让海底捞在2022年便实现扭亏为盈。并实现2023年整体收入同比增长33.6%的成绩。
2024年年中，杨利娟转战特海国际（海外运营海底捞餐厅业务的上市公司）任CEO，当时的副总经理苟轶群正式接任海底捞CEO一职。
而相较于杨利娟面对着的止亏为盈挑战，苟轶群需要解决的问题则更为复杂。在国内火锅赛道竞争愈发激烈，消费者偏好愈发碎片化的市场环境中，海底捞曾经引以为傲的规模化和标准化模式，似乎遇到了挑战。
为此，苟轶群推出了以孵化更多新子品牌为目标的“红石榴计划”，还设立了创业创新委员会及数字化运营委员会，希望助力公司实现多元增长。
上市八年，三换CEO，每一任都在执行着各自的使命，这是海底捞解决不同阶段发展挑战的手段，也是餐饮市场变幻莫测的一种写照。
如今重新回归一线的张勇，也有着他所需要完成的使命。
第二增长曲线难题
市场推测，张勇回归后的首要任务，就是推动“红石榴”计划的进一步落地实施。
2024年，海底捞宣布将推行“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。最初，该计划在CEO苟轶群的带领下，该项目由海底捞副总经理邵志东，产品委员会主任宋青，创业委员会主教练杨华，轮值COO苗喜庆，营销部长张关平组成的“运营五虎将”操刀，从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持五大方向，对创新项目予以全方位的支持。
截至2025年6月，其“红石榴”计划已孵化“焰请烤肉铺子”“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌，开出126家门店；2025年上半年，多品牌业务收入为5.97亿元，占总营收2.9%。业绩占比依然较低。
而随着计划发起人苟轶群和产品委员会主任宋青的职责调动，该计划的运作模式或将发生改变。
海底捞大排档火锅的推出，或许就意味着转变的开始。
首先，是名称上的不同。不同于“红石榴”计划中的其他品牌，“海底捞大排档火锅”是目前该计划中唯一一个使用“海底捞”三字的新业态项目。这降低了消费者的决策难度，也为新项目提供了更有效的品牌背书。
其次就是扩张速度。根据大众点评信息显示，从12月下旬广州首店开业至今的不足一个月时间里，海底捞大排档火锅至今已开业及正在筹备开业的门店已近10家。相比“焰请烤肉铺子”半年开46家店的进程，显然快得多。
对于任何企业来说，想要寻找第二增长曲线，都不是一件容易的事。既要有对当下市场环境的敏锐观察，还要有全面的资源支持。
显然，创始人回归一线，对于提升决策效率，集中资源攻坚有着显著的推动作用。
而随着李娜娜、朱银花、焦德凤及朱轩宜等年轻一代管理者被委任为公司执行董事，也意味着从区域运营管理、产品到供应链管理及集团战略支持等各个维度，都将带来全面的变化。
餐饮市场充满变化和挑战，即便是海底捞，也依旧要面临个性化需求与规模化发展之间的拉扯与较量。第二增长曲线是机遇，更是考验，新业态能否以变革激发出老品牌的新动能？是海底捞亟需回答的问题。（作者 | 谢璇，编辑 | 房煜）
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