文/李照 湖北省新华书店（集团）有限公司电商运营中心总经理
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商务君按：从1.5亿元增长至20亿元，湖北省新华书店（集团）有限公司（简称“湖北新华”）如何用8年时间实现电商业务的跨越式发展？在由北京开卷信息技术有限公司承办的2026阅读X大会上，湖北新华电商运营中心总经理李照分享了该集团探索线上渠道的成功经验。
湖北省新华书店（集团）有限公司电商运营中心总经理李照在2026阅读X大会上发表主旨演讲（图片来源/“北京开卷”微信公众号）
开卷数据显示，当前整体图书市场中，内容电商是唯一保持正向增长的渠道，这一趋势根源于用户消费习惯的深刻转变。中国互联网络信息中心第56次《中国互联网络发展状况统计报告》佐证了这一变化：截至2025年6月，中国短视频用户规模达10.68亿，占网民总数的95.1%。这些数据意味着，读者群体每天在短视频平台耗费大量时间。
多年前，湖北新华内部也曾讨论过“新华书店是否要做直播？”“电商是否会冲击实体门店？”等问题。如今可以明确的是，布局新媒体并非赶时髦，也不是可做可不做的副业，而是关乎新华书店未来生存与发展的主业和生命线。
我们的实践也印证了这一判断。湖北新华电商业务规模从2018年的1.5亿元增长至2025年的20亿元，7年间年增长率超30%。这一数据背后，是湖北新华在经营模式、业务体系、考核办法及工作方式等多维度创新探索的成果。
从1.5亿到20亿的8年逆袭
回溯探索之路，2018年湖北新华集团党委作出战略性决策，实施电商项目制改革，这标志着湖北新华正式开启线上布局。从具体数据来看，湖北新华的电商业务规模实现了跨越式增长：2018年为1.5亿元，2020年达到2.01亿元，2023年突破6亿元，2024年攀升至10亿元，2025年更是实现20亿元的量级，成长轨迹清晰可见。
在线上矩阵建设上取得了显著成效，逐步铺开一张立体化、全触点的数字航道图。明确了平台电商、新媒体电商、整合电商三足鼎立的战略布局。以天猫、京东、拼多多、当当四大旗舰店为核心构筑起平台电商“舰队”，其中，在天猫和京东平台上，多家单店销售规模已突破3亿元，成为线上业务坚实的“领航舰”；新媒体领域，打造了5个先锋账号，形成“一主营销、一主宣传，三线协同”的账号“舰队”，其中单个直播间账号年营收超3500万元，同时官方号、文教号、童书号、社科号协同出击，完善了新媒体矩阵；此外，还打造了20个“战舰群”，在京东、当当、天猫、抖音、快手、唯品会、得物、淘工厂、京喜等20多个主流及特色渠道全面落子。我们的口号是“人群在哪里，线上服务就延伸到哪里”，全力实现全网全域有需必达。值得一提的是，全省上下共同发力，运营着117个新媒体账号，凝聚了228万粉丝。这绝非冰冷的数据，而是117个鲜活的湖北新华内容阵地，承载着228万次与读者之间的温暖陪伴。
产品线建设方面推行自有产品体系三线并行策略。首先，我们有21万种动销商品，确保货盘足够宽广、足够活跃，能满足不同读者的需求；其次，打造了400万册定制产品，实现9亿元定制产品的销售规模。此外，还有童书、党政、经管、文学4条核心产品线，年均销售规模均突破亿元级。在“十四五”期间，湖北新华与上游600余家出版机构深度携手，其中302家供应商实现销售增幅超50%，280家供应商销售翻倍增长。我们的关系，已超越简单的商务合作，而是共同增长、彼此成就的伙伴生态。
体制机制为转型发展“松绑”
在这些成绩的背后，体制机制创新是推动业务发展的根本动力。具体来说，湖北新华有三大举措：
第一个是集团高起点谋划与高标准定位。湖北新华紧紧围绕长江出版传媒股份有限公司的重点工作部署，坚持改革创新，探索融合发展，加快培育电商业务，聚焦重点攻坚突破，充分发挥改革主引擎、考核指挥棒和用人风向标的作用。正是有了这样的战略引领，在开展业务时才有足够的底气和勇气。集团党委也明确提出要坚定做好线上业务，这份坚定的战略决心，为我们扫清了前进道路上的诸多障碍。
第二个是“三权下放”，赋能组织活力。在具体的体制机制创新中，集团党委作出关键决策，赋予电商团队用人权、业务权和分配权三大核心权利。这一决策打破了传统国企的体制机制束缚，让我们能够真正按照市场化规律运作。在用人权上，实行“凭实力坐位置”的赛马机制，打破体制内外界限，不论身份只论能力。自2018年电商项目启动以来，已有6名表现优秀的员工通过公开竞聘走上管理岗位，同时对超过20名未达到考核标准的员工采取了相应调整措施，真正实现人员能进能出、干部能上能下。在业务权上，给予各业务团队充分的自主经营权，让团队能够快速响应市场变化——各团队可根据市场需求自主决定产品选择、营销策略和促销活动，大幅提升了决策效率与市场响应速度。在分配权上，坚持“以业绩论英雄”，将个人收入与团队业绩紧密挂钩，业绩优异的团队和个人能获得远超传统收入的回报，这一分配机制极大激发了员工的工作热情与创造力。
第三个是项目制的探索与经营实践。这也是省级新华书店电商业务发展中经常遇到的难题。湖北新华在“十四五”期间，通过项目制推进，完成了从“借船出海”到“造船出海”的3个重要发展阶段。
·第一个阶段是2017~2019年的“破冰起航期”。当时我们与外部公司联合组建电商项目团队，团队由合作方人员与新华书店正式员工共同构成。同时，通过市场化选人、用人的方式，实现正式员工与外聘员工统一管理、绩效统一考核，不分体制内外、不讲级别高低。这3年里，我们顺利完成搭建电商平台、构建电商产品体系、完善电商供应链服务的阶段目标。
·第二个阶段是2020~2023年的机制健全期。从2019年起，我们主动适应新零售市场环境，通过管理变革激发活力，对市场化业务和新兴领域采取项目制办法，探索更灵活的考核与激励机制。2020年，湖北新华电商业务从原来的三方项目合作转变为独立运营，实现战略转型；原三方团队中的优秀成员，通过参加集团统一招聘和劳务派遣竞聘，顺利留在了电商团队。如今电商业务60人的团队中，中坚力量和核心管理人员均来自这一批通过竞聘与招聘留下的核心成员。
·第三个阶段是2024年至今的成熟发展期。经过两年的项目孵化，我们进行内部战略调整，将电商业务从连锁分公司独立出来，正式成立电商运营中心，这标志着彻底完成从“借船出海”到“造船出海”的转变。目前，我们以平台电商、新媒体电商、整合电商及全省直播为依托，强化渠道与内容双向发力，持续推进电商业务高质量发展。
分公司同样能玩转新媒体
除了总公司，湖北新华全省分公司在新媒体运营的业绩也可圈可点。
郧阳分公司的案例诠释了垂直领域实现深度运营的广阔空间。他们精准定位“童书时光机”这一IP，聚焦家长和学龄儿童这一核心客群，不广撒网，而是精耕细作，从视频文案的仔细打磨到发布时段的精准选择，再到评论区有温度的互动运营，构建了一个坚实的“内容—流量—转化”闭环。他们还创造了单条短视频带动3000多册图书销售的纪录，并沉淀了大量粉丝。郧阳分公司给我们的启示是，在新媒体时代，“流量”并不等于“留下的流量”，精准比泛泛更有力量，把自身所擅长的图书领域做深做透就是最有效的商业策略。
襄阳分公司的案例很好地回答了一个问题——新华书店做直播的优势究竟在哪里？该公司的答案是文化IP加矩阵运营——他们构建了“1+4+N”的抖音账号矩阵，让每个账号都有清晰的垂直定位，将美猴王、金庸等深厚的本土文化元素打造成直播间的特色IP。通过仓库直播、外景联动等场景创新让直播间不再仅仅是卖场，更成为一个有温度、有记忆点的文化符号。新华书店最大的核心竞争力正是骨子里的文化底蕴，用文化赋能直播，用情感连接用户，这也是新华书店区别于纯电商平台的独特价值所在。
荆门分公司则选择了一条更具诗意和长期主义的道路，他们深耕24节气这一中华传统优秀文化IP，将小满、芒种等节气，与图书推荐、场景化直播，乃至地域品牌联动深度融合，构建了一个以文化为核心的内容生态。他们用实践证明，守正同样可以创新。把新华书店的文化使命与新媒体的形式相结合，就能打造出独一无二的品牌辨识度和用户黏性。
探索之路的认知与感悟
在湖北新华电商业务的迅猛发展中，我的收获主要有4点。
首先，虽然当下大家承受的压力都很大，但还是要坚定发展线上的信心。这一信心既来自垂直深耕也能构建商业闭环，郧阳分公司的实践证明，把一件事做深做透就是最好的策略；也来自于文化底蕴也能成为流量密码，襄阳和荆门分公司证明新华书店的最大优势正是深厚的文化底蕴和品牌信任；还来源于强大的数据驱动能力，这让我们每一步都走得更加坚实，新时代的运营不再是凭感觉，而是看数据、做分析、快迭代，数据化精细化的运营方式为集团带来了实实在在的业务增长；体制机制创新释放的组织活力也是我们的信心来源，实践证明，只要有合适的体制机制，国企员工同样能创造出令人瞩目的市场业绩。
其次，提高核心力，创新驱动是关键。当下图书发行业身处流量稀释、投产较低的困局，坚持体制改革和机制创新是提升核心竞争力的必由之路。只有通过前瞻性的数字革新与业务模式重塑，通过深化体制机制改革，优化人力管理办法，才能激发市场活力，营造你追我赶、干事创业的企业氛围。
再次，拓展业务新增量，融合发展是趋势。在实践中，以提规模、强渠道、优产品、精营销、促改革为主线，不断优化业务布局，依托店群在天猫、京东、拼多多等主流平台重点发力，结合渠道合作加短视频营销，加强与知名作家、出版机构的合作，培育独家内容，积极探索展会直播、仓储直播等新场景。同时强化与行业内外的协同，与出版实体、物流等板块紧密合作，实现产业上下游的共享和链接。
最后，要实现可持续发展，人才建设是基础，要加强推动改革创新，以管理体制、运营机制、薪酬考核为改革重点，大力推进劳动、人事、分配三项制度改革，提升团队专业化和市场化。
2026年湖北新华打算这么干
2026年，湖北新华将以人群深耕、渠道协同、产品驱动、组织赋能为四大战略支柱，系统构建“老少教”人群的服务体系，推动平台电商、新媒体电商、整合电商、全省直播四轮驱动，实现规模的扩张、跃升。
在人群深耕方面，聚焦“一老一少一教”重点群体，精准构建服务体系，从广谱运营转向精准击穿，聚焦“老少教”核心人群，构建深度运营与服务体系。在“银发经济”方面，将针对中老年群体开发适配的文化产品和阅读服务；在少儿方面，要深耕童书市场，打造完整的儿童阅读服务体系；在教育方面，将深化教育服务能力，为教师、学生、家长提供全方位的教育产品和服务。这种转型也意味着经营理念要发生根本性转变——以前是有什么卖什么，现在变成客户需要什么就提供什么。
在渠道协同方面，要打好4场硬仗，实现稳中求进、进中促稳的渠道发展格局。首先是平台建设的“稳定仗”，在现有基础上进一步稳固主流平台的优势地位，保持稳健增长；其次是新媒体电商的“快速仗”，继续加大在内容电商的投入，快速抓住短视频和直播给销售带来的增长；再次是全省新华书店新媒体的“联动仗”，加强总部与全省各分公司在新媒体运营方面的协同联动，形成“全省一盘棋”的新媒体矩阵；最后是整合电商的“借力仗”，积极拓展供应链服务，借助外部平台的力量实现业务的多元化发展。
在产品驱动方面，产品是“弹药”，既要数量充足，更要精准打击。2026年，我们将围绕扩规模、提动销、塑独家三大目标构建持续增长的产品力。在SKU方面，将进一步丰富产品线，满足不同客群的多样化需求，同时也将建立严格的产品淘汰机制，进一步确保每个产品都能产生应有的价值。在爆款打造方面，继续深化定制产品开发，通过数据驱动、精准选品打造更多爆款。计划在2026年打造出10个以上销售过10万册的定制产品。
在组织赋能方面，将构建市场化、赋能型、高绩效的组织，打造一支能打硬仗、善打胜仗的“电商铁军”。组织是发动机，人才是核心保障，我们将围绕机制创新、人才升级两大核心主题实现组织能力的全面跃升，让“能者上、平者让、庸者下”成为常态。也将突破薪酬瓶颈，真正实现以贡献定收入，以业绩定升迁。在人才升级方面，加大培训投入，集团党委已给予很多资源和支持，我们计划在2026年培养至少50名电商运营专家，打造行业领先的人才团队。
湖北新华在2025年的电商探索之路，让我们深刻认识到拥抱变化、立足自身、敢于创新是在这个时代生存和发展的必由之路。我们可以靠技术破局，通过数字化转型提升运营效率；也可以靠内容致胜，通过优质内容打造差异化优势；还可以靠文化出圈，通过文化赋能实现品牌增值。
湖北新华总部和分公司取得的这些成绩，希望能够打破新华书店员工心中所有的疑虑和怯懦。无论是市级公司还是县级书城，无论团队是专业的还是兼职的，只要找对方法，新华书店这块金字招牌在互联网上同样可以熠熠生辉。
*本文图片除标注外，均由湖北新华提供
编辑：杨志敏
审核：盛 娟
终审：陈佳楣
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