在新加坡Nex购物中心的食阁里，工作日傍晚的人流中，只有袁记云饺的档口前排起了蜿蜒长队。
中国游客拿着手机拍着两小时的等待队伍，调侃国内菜市场随处可见的小吃，到了南洋竟成了网红顶流。
谁能想到，十三年前还在佛山菜市场挤着五平米小档口、只卖生鲜水饺的袁记，如今已经长成全球拥有4266家门店、年GMV超62亿的饺子帝国。
2026年初，袁记食品向港交所递交招股书，要从菜市场神话变成资本宠儿。
可这看似风光的背后，是95%门店依赖加盟的扩张模式，是食品安全事件的阴影，是盈利空间被挤压的难题，还有出海面临的多重挑战。
这碗热气腾腾的饺子，究竟是中式餐饮规模化的标杆，还是一场迟早要还的速度债？
01
袁记云饺的崛起，从不是单纯靠口味取胜，而是摸透了中式餐饮规模化的核心密码。
创始人袁亮宏2012年开出第一家店时，瞄准的就是社区居民对新鲜食材的需求。
2019年更名后开启生熟一体化模式，更是踩中了外带消费爆发的风口。
它最聪明的地方，是把“手工现包”这个看似无法复制的卖点，拆解成了可工业化运作的体系。
门店里阿姨们现场包饺子的烟火气，是给消费者看的体验感。
而真正决定品质和效率的，是背后五大中央工厂和24个自营冷链仓库构成的供应链网络。
全国86%以上的门店都在工厂200公里配送半径内，馅料和饺子皮在自动化车间标准化生产后，通过冷链两天内就能送达门店，从原料出厂到消费者入口，平均周期不到两周。
2024年库存周转天数只有15天左右，远低于行业平均的25天。
这种前端手工现包赚信任、后端工业生产保稳定的模式，让招牌鲜虾蟹籽云吞一年能卖出三千万份，也让加盟模式有了复制的基础。
95%的加盟店占比，让袁记彻底摆脱了直营模式的资金束缚。
总部只负责品牌运营、供应链搭建和产品研发，把开店成本、日常运营和人力成本都转嫁给加盟商，自己则通过持续供应核心原料和设备赚取稳定利润。
从2023年初到2025年第三季度，门店数量从3141家飙升到4266家，平均每三天就有一两家新店开业。
三线及以下城市的门店已经突破1100家，成为新的增长引擎。
这种轻资产扩张模式，在社区餐饮的黄金时代，快速搭建起了一个庞大的商业网络。
02
加盟模式成就了袁记的速度，却也埋下了最深的隐患。
数千家门店分散在全国各地，每家加盟店都是独立的经营主体，总部的管理半径被无限拉长，品控就成了最棘手的问题。
2024年底北京海淀一家加盟店的食品安全问题，只是冰山一角，招股书也坦诚，往绩记录期内确实发生过类似负面事件。
对袁记来说，食品安全是不可触碰的红线，因为品牌的核心信任就是“新鲜现包”。
但在实际运营中，任何一个环节都可能出纰漏：加盟商为了节省成本，可能使用超时的食用油。
冷链运输中出现温控失误，馅料新鲜度就会打折扣。
甚至门店员工操作不规范，都可能让“手工现包”的招牌蒙尘。
在社交网络高度发达的今天，一家门店的小问题，可能在几小时内就发酵成全网热议的信任危机。
而这种危机一旦爆发，影响的就是整个品牌的数千家门店。
更脆弱的是品牌与加盟商的利益绑定关系。
袁记的主要收入依赖加盟商的原料采购，一旦市场饱和导致单店盈利下滑，或者出现更具竞争力的品牌，加盟商可能会选择关店、拖欠货款甚至转投竞品，直接冲击公司的营收基本盘。
此外，部分早期门店还存在租赁物业不合规、未办理备案等历史遗留问题，这些暗雷都可能在上市前后引爆。
2025年前三季度24.7%的毛利率，相较于头部中式快餐品牌也存在差距。
高昂的冷链物流成本和无法完全优化的人工成本，一直在侵蚀着利润空间。
杨铭宇黄焖鸡米饭从巅峰时6000多家门店跌至2500多家的教训，就是前车之鉴。
当加盟变成单纯的“收租游戏”，总部对加盟商的管理只停留在原料供应，而放弃了对卫生、操作规范的严格监管，最终只会让品牌口碑崩塌。
袁记如今面临的，正是这种成也加盟、败也加盟的困境。
03
面对国内市场的红海竞争和潜在风险，袁记把未来押在了出海赛道上，试图从中国饺子大王升级为东方饮食文化传播者，打造平价版鼎泰丰。
2024年底，袁记在新加坡开出海外首店，到2026年初已经拓展到10家。
泰国也新增了1家门店，新加坡部分门店高峰时日营业额能突破1.2万新币，看似开局顺利。
但海外扩张的难度，远比国内大得多。
首先是成本结构的巨变。
新加坡的人力成本是国内的数倍，为了招聘包饺师和服务员，袁记开出了每月3000新币起的高薪，这大大增加了运营压力。
其次是本土化适配的挑战。
新加坡消费者习惯吃速冻饺子，对现包现卖的模式需要重新认知。
袁记不得不调整产品，增加姜丝祛腥、更换本地辣椒油调整辣度、把热饮换成菊花茶等冷饮，还推出了符合当地消费习惯的套餐。
供应链更是出海的核心难题。
袁记在新加坡采用“本土合作+国内支持”的双轨制。
本地合伙人负责新鲜食材采购和初加工，国内供应酱料、干货等核心物料，但这种模式能否复制到泰国、马来西亚等更多市场，还是未知。
更关键的是品类心智的塑造。
在海外市场，饺子大多被视为华人特色食品，要想成为像麦当劳、赛百味那样的普适性主食，需要长期的市场教育和巨额的营销投入，竞争对手也从国内的同类品牌变成了全球快餐巨头。
截至2025年9月，海外GMV仅占总GMV的不足4%，袁记的出海之路才刚刚起步。
04
袁记递交招股书，本质上是想通过资本的力量解决发展中的问题。
根据招股书计划，募资净额将主要用于数字化与智能化建设、海外供应链拓展、品牌建设和产品研发。
但从实际需求来看，这些资金很大一部分是在为过去的高速扩张“补缴学费”。
数字化建设的核心，是加强对加盟商的管控，通过实时监控和数据化管理，减少品控风险。
供应链升级则是为了支撑海外扩张和下沉市场的进一步渗透，解决冷链覆盖和成本控制的难题。
这些投入是必要的，但更像是防守性的补漏，而非进攻性的创新。
袁记的产品结构也存在隐患，饺子和云吞系列占GMV的80%以上。
过度依赖核心品类导致抗风险能力较弱，零售业务占比仅2.6%，未能形成有效的业务互补。
对资本市场来说，袁记的吸引力在于中式餐饮规模化的可能性，但投资者更看重的是可持续的盈利能力和风险管控能力。
袁记需要证明，它不仅能快速开店，还能管好这么多店，不仅能在国内市场立足，还能在海外市场盈利。
这需要它在“手工温度”和“管理精度”之间找到平衡，既要保留消费者喜欢的烟火气，又要建立起工业化的标准管控体系。
袁记的故事，是中式餐饮连锁化的一个缩影。
很多品牌都想通过加盟模式快速扩张，但最终能走得远的，都是那些能守住品质底线、建立起核心竞争力的品牌。
加盟可以买来规模，却买不来品质，流量可以造就爆款，却守护不了信任。
袁记冲刺IPO，只是发展的一个新阶段，而不是终点。
05
袁记云饺从五平米小店走到上市关口，用十三年时间证明了中式餐饮规模化的可行性。
但资本市场的考验才刚刚开始，加盟模式的风险、盈利空间的压力、出海扩张的挑战，都是它必须跨越的关卡。
这碗饺子的香气，能否从国内飘向全球，关键不在于开了多少家店，而在于能否守住“新鲜”的初心，能否平衡速度与质量的关系。
中式餐饮的资本化之路，从来都不是靠规模取胜，而是靠对品质的坚守和对模式的持续优化。
袁记的探索，不仅关乎一个品牌的命运，也为更多中式餐饮品牌提供了借鉴，规模化的前提是标准化，扩张的基础是信任。
只有把根基扎稳，才能在资本的浪潮中走得更稳、更远。
毕竟，消费者吃进嘴里的每一个饺子，品的不仅是味道，更是品牌的良心。
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