一口79.9元的自助比萨，能否支撑起一家公司的上市梦？
从北京动物园附近的第一家小店，到如今遍布全国的387家餐厅，比格比萨用了二十余年时间讲述一个东北夫妇创业故事。
创始人赵志强曾在一次跨年演讲中立下目标，通过未来八年的努力，到2032年创业满40年时，将比格打造成“中国比萨的Number One”，而冲击上市无疑是这场新长征的关键节点。
如今，比格餐饮正式向港交所主板递交招股书，计划募资加速扩张。
家族控股86%的“比萨帝国”
比格披萨的崛起，源于赵志强早年一次关键的赛道选择。
1973年出生于黑龙江佳木斯的赵志强，年轻时便展现出敏锐的商业嗅觉。19岁经营台球厅，四年赚到第一桶金100万元；1999年在佳木斯开设汉堡店，完成了向标准化快餐的初步转型。这两次成功，为其积累了原始资本与“大众化运营”的朴素逻辑。
图源：赵志强抖音账号截图
2001年北京申奥成功后，赵志强察觉到北京市场的巨大机遇，发现北京汉堡市场已被麦当劳、肯德基等国际品牌占据，于是转向当时竞争相对缓和、利润空间更大的比萨品类。
2002年7月，这对东北夫妇在北京西直门外大街开出第一家比格比萨店，品牌名取自英文“Big”的谐音，意图打造中国人自己的比萨品牌。
凭借清晰的差异化定位，比格迅速打开市场并稳步扩张。2012年，在品牌成立十周年之际，门店突破百家。
然而，与许多从夫妻店起步的中国民企一样，比格快速成长的背后是高度集中的家族股权。
招股书揭示了一幅清晰的家族图谱，创始人赵志强通过Schinda持股52.2%，其配偶兼财务总监马继芳通过Lavender International持股21.8%，女儿持股7%，兄长持股5%。赵氏家族合计控制约86%的表决权，构成绝对控股。
图源：招股书
这种源于“夫妻店”的股权结构，在企业早期曾是巨大优势，它意味着决策链条极短，执行力强悍，能够像灵活的舢板在市场中快速转向，这正是比格早期能统一品牌、抓住机遇的关键。
但当企业立志驶向资本公海时，过于集中的家族权杖便显露出另一面，现代公司治理的核心在于制度制衡、专业分工与透明监督，而“一股独大”的家族控制往往与之存在张力。
外部投资者难免担忧，重大决策是否会过度依赖家族意志？关联交易能否确保公允？职业经理人的发展空间是否充足？这些疑虑，是比格从私人公司迈向公众公司时必须直面的治理考题。
比格披萨的千店野心与隐忧
以2025年前三季度GMV计，在中国本土比萨餐厅中排名第一的比格披萨，正计划发动一场“闪电战”。根据其港交所招股书，公司拟在2026年至2028年间新增610至790家门店，这意味着其门店规模将在三年内扩张超两倍。
然而，在这份激进的蓝图背后，高企的负债率、脆弱的利润空间以及南北失衡的布局，为其上市之路蒙上了一层阴影。
其一是失衡的版图与谨慎的加盟。
截至2026年1月11日，比格披萨虽已将387家餐厅铺向全国127个城市，但其版图呈现出鲜明的“北重南轻”特征。核心根据地高度集中于北京、河北及山东，单区域门店数均超过40家；而在消费力强劲的南方市场，如上海、浙江、广东、川渝等地，门店数均未突破十家。这种结构性失衡，暴露了其品牌影响力和运营模式在跨越地理文化区时的局限性。
与竞争对手尊宝披萨凭借加盟模式迅速突破3000家门店的规模相比，比格对加盟的态度堪称审慎。截至2025年9月，其加盟店仅77家，且2025年前三季度仅净增1家。
图源：招股书
招股书明确，未来扩张仍以自营为主，这源于过去品控问题带来的教训——公司曾因此暂停加盟，全直营模式虽利于管控品质，却也意味着公司将独自承担全部的资本开支和刚性运营成本，成为拖累利润、制约扩张速度的重担。
其二是如何解决品控这一规模扩张下的永恒难题。
创始人赵志强曾多次在社交媒体上对门店卫生问题公开表达愤怒，这恰恰揭示了快速扩张中管理链条脱节的现实风险。2015年，就曾有门店因卫生管理问题被曝光，导致业绩受挫。
2024年4月，北京海淀区食药监检查发现比格比萨某店不能提供食材采购记录和供货商资质，操作过程不规范，被给予警告处罚。而在黑猫投诉平台上，以“比格披萨”为关键词进行搜索，有多起关于食品中发现头发等异物的投诉。
图源：黑猫投诉平台截图
如今，公司为保品质而侧重重资产的直营模式，虽可加强控制，却不可避免地推高成本，陷入“追求品质则利润受压，追求利润则品质堪忧”的两难境地。
综上所述，比格披萨的招股书展现了一个处于关键十字路口的品牌形象：一方面手握本土细分市场第一的桂冠与宏大的增长叙事；另一方面，其失衡的布局、紧绷的资产负债表和如影随形的品控挑战，构成了通往“比萨第一股”之路上的三重关卡。资本市场在审视其增长故事时，必将以更苛刻的目光，评估其能否在狂奔中保持平衡。
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