2026年伊始，阿里云智能集团资深副总裁、公共云事业部总裁刘伟光在公开场合抛出一份军令状：“阿里云的目标是拿下2026年中国AI云市场增量的80%”。
聚光灯另一侧，曾经与阿里在云端并称“双雄”的腾讯云，此刻显得格外静默。没有针锋相对的豪言壮语，没有针尖对麦芒的发布会反击。从十年前誓言“连接一切”的追赶者，到如今稳居市场“第三极”的防守者，腾讯云的战略轨迹划出了条耐人寻味的抛物线。
拥有微信这张移动互联网最大船票的腾讯，为何没能在B端市场复刻C端的统治力？面对阿里云近乎垄断的增量野心，腾讯云究竟是在韬光养晦，还是受困于自身的基因枷锁，已然错失了问鼎中国云市场“铁王座”的最佳历史窗口？
一、“总集成商”模式的代价
回望2018年，那是腾讯云命运齿轮剧烈转动的时刻。
面对C端流量见顶的焦虑，腾讯发起著名的“930变革”，云与智慧产业事业群应运而生，标志着这家社交巨头正式全面转向产业互联网。彼时的腾讯云，怀揣着“再造一个腾讯”的野心，试图用互联网的快节奏去冲刷传统IT市场的漫长河床。
为了在短期内迅速缩小与市场领头羊阿里云的份额差距，腾讯云选了条看似捷径、实则荆棘密布的道路，也即“大包大揽”的总集成商模式。
这一战略指导下，腾讯云的销售团队扑向政府、金融、文旅等传统领域的大型项目。从“数字广东”到各类智慧城市标杆，腾讯云的身影无处不在。财报数字确实在短时间内变得极为亮眼，营收增速一度领跑行业。
2019年腾讯云全年营收超170亿元，增速高于市场，但财报特别指出毛利率改善是源于“供应链优化”，侧面反映了高昂的硬件成本是主要成本项。2020年该板块的毛利率维持在27%-28%的低位。财报解释中频繁出现“项目部署成本增加”、“服务器与带宽成本增加”等字眼。
到2021年随着总集成项目的持续累积，虽然营收继续增长，但利润端的压力并未缓解。这些动辄数亿元的大单中，腾讯云往往扮演着“总包工头”的角色：对外签下合同，对内再将大部分硬件采购、软件开发、施工运维分包给合作伙伴。
财报数据显示，在坚持“总集成”战略的2019年至2021年间，腾讯“金融科技及企业服务”板块的毛利率长期承压。更麻烦的是，作为总集成商，必须对最终交付结果负责。一旦分包商出现问题，品牌声誉首当其冲。这一时期的腾讯云，表面上在IDC的市场份额排名中紧咬阿里，稳坐第二把交椅，但实际上，伴随着业务增长，对业务健康度的讨论也越发突出。
2022年底，马化腾在内部员工大会上讲话，提出“CSIG不要被舆论和市场份额裹挟”、“与其做虚假的繁荣，不如砍掉不赚钱的业务”，那个试图通过“撒币”和“总包”来征服B端市场的时代，在腾讯内部正式终结。
二、“产品经理文化”在ToB战场的失灵
腾讯云在B端市场的种种“水土不服”，根源深植于腾讯赖以成功的企业基因之中。
腾讯被誉为“产品经理的黄埔军校”，其核心哲学是“体验至上”和“赛马机制”。这种文化在C端消费互联网时代无往不利：几个小团队关在屋子里，通过内部竞争打磨出一款极致体验的产品，然后借助社交链条的爆发式传播，迅速收割数以亿计的用户。
然而，当这套逻辑被生搬硬套到ToB战场时，却失去了魔力。
云计算是典型的重资产、强依赖底层统一架构的基础设施业务。它需要的是“力出一孔”的标准化和稳定性，而不是百花齐放的差异化。相比于阿里云早在十年前就通过“飞天”系统实现了底层算力的统一调度，腾讯在云基础设施的整合上并不占优势。
另外，腾讯的工程师和产品经理习惯通过数据后台观察用户行为，用代码解决问题。但在B端市场，尤其是政企市场，需要的恰恰是华为式的“狼性文化”和“保姆式服务”，以及能解决其复杂、陈旧甚至不合理业务流程的定制化方案。
供应链与硬件能力的短板也是腾讯云无法回避的痛点。相比于华为在芯片、服务器、存储设备上拥有的全栈自研能力，腾讯长期以来更像是纯粹的“软件公司”，当AI时代到来，竞争焦点转向GPU算力集群的建设成本和供应链安全时，这一短板被进一步放大。
华为云可以依托昇腾芯片构建自主可控的算力底座，阿里云依托平头哥芯片和自研架构优化成本，而腾讯云在很大程度上仍需依赖外部通用的硬件采购。
在“成本为王”的公有云IaaS市场，这意味着腾讯云很难在价格战中取得优势。
三、错位战略
时间推进到2026年，阿里云高调喊出“拿下80%增量”的口号，实际上是在重新定义AI时代的云计算战场规则。
阿里云的战略意图非常清晰：它要成为AI时代的“国家电网”，通过PAI-灵骏智算集群、通义千问大模型以及极其激进的降价策略，将AI算力变成标准化的、像水电煤一样的公共资源。这一战略构想中，底层算力和基础模型的训练将呈现极高的集中度，唯有规模才能摊薄天文数字般的研发与硬件投入。
围绕云的竞争中，腾讯做出了极为务实但也充满争议的选择，避开锋芒，退守“应用层”，打一场错位战争。腾讯高层显然已经意识到，在通用大模型的参数规模和底层算力的堆叠上与阿里等友商进行“军备竞赛”，不仅胜算难料，而且极有可能再次陷入“增收不增利”的泥潭。
腾讯云的AI战略核心，从“谁是最大的电厂”转向成为“最懂电器的制造商”，即利用其C2B连接能力，做大模型的“连接器”和“应用工场”。
这一战略的逻辑支点在于微信和企业微信。腾讯云不再执着于向客户兜售裸金属服务器或GPU卡时，而是转而推销“混元大模型+微信小程序/企业微信”的解决方案。例如，在零售、文旅、金融等腾讯的优势行业，企业更看重的是如何通过AI Agent在微信生态内直接服务C端用户，实现销售转化。
腾讯云的“智能体开发平台”允许企业一键将AI应用发布到微信客服、公众号和小程序中。SaaS层面，腾讯会议的成功也为腾讯云指明了方向，通过将AI能力深度嵌入到会议、文档、代码助手等生产力工具中，腾讯云正在尝试用SaaS订阅收入来替代传统的IaaS资源转售收入，这种模式的毛利率更高，客户粘性更强，且完美契合了腾讯“做产品”的基因。
问题在于，云计算的产业链条中，基础设施层拥有最强的话语权和定价权，如果阿里云真的垄断了80%的AI增量算力市场，留给友商们的发挥空间显然不太乐观。
四、“小而美”的盈利现实
2024年以来的财报数据，似乎正在验证腾讯云“战略收缩”的财务正确性。
综合全年来看，整个2024年FBS板块毛利增长24%，达到997亿元，板块毛利率从2023年的40%大幅跃升至47%。进入2025年后，第一季度FBS板块实现收入549.07亿元，同比增长5%，第二季度是具有里程碑意义的一个季度。FBS板块收入达到555.36亿元，同比增长10%，这是自2024年战略调整以来，该板块首次重回双位数增长区间，标志着转型阵痛期的结束。毛利继续保持高增长，同比增幅达到21%，约290亿元。
剔除大量低质量的集成项目后，腾讯金融科技及企业服务板块的毛利率显著回升，这表明“被集成”战略，即只做核心自研产品，将复杂的集成交付工作交给合作伙伴，在商业逻辑上是跑得通的。
这是种从“互联网扩张思维”向“传统软件服务思维”的理性回归。
经历早期狂飙突进和中期迷茫阵痛后，腾讯云似乎终于接受了一个现实：在公有云IaaS市场，由于缺乏电商场景带来的极度弹性需求和政企市场的深度客情关系，腾讯云可能注定无法成为规模上的第一，甚至可能长期维持在行业第三的位置，落后于阿里云和华为云。
但这并不意味着失败。对腾讯云而言，未来的走向或许不是称霸市场，而是成为利润丰厚、生态健康的“特色诸侯”。它不再试图成为所有人的云，而是致力于成为“最懂C端连接的云”、“视频处理能力最强的云”以及“游戏行业首选的云”。
腾讯放弃了对“全能型选手”的追逐，转而深耕自己最擅长的流量与连接腹地。这种策略虽然少了些宏大叙事和资本市场喜欢的“增长故事”，但却多了真金白银的利润表和实实在在的客户价值。
对投资者和市场观察者来说，腾讯云的“退”与“守”，或许正是中国互联网行业告别野蛮生长、进入高质量发展阶段的缩影。
（文/周炜皓）
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