2026年初，头部股份行浦发银行财富管理架构调整引发行业关注：总行原 “财富管理与私人银行部” 正式拆分为独立的 “财富管理部” 与 “私人银行部”。这一动作并非孤立的部门重组，而是继 2024 年初 “整合原私人银行部为财富管理及私人银行部” 后的战略深化。
董事长张为忠对财富管理业务寄予厚望。他曾在内部会议上强调，中国居民金融资产规模已达250万亿元，财富管理行业面临巨大机遇。为此，浦发银行正通过"数智化转型"重构服务模式，2025年三季度财资赛道管理规模突破3万亿元，中间业务收入同比增长15.4%。
从 “合” 到 “分”，看似简单的架构变动背后，既承载着浦发对 “250万亿元居民可投资资产市场”的野心，也折射出头部股份行在财富管理 “精细化竞争时代” 的转型焦虑与破局思路。
01
架构“分合”：从资源整合到客户分层，踩准行业转型节奏
中国财富管理行业在近三年经历了从“粗放扩张”到“精细运营”的关键转折。
据财联社统计，截至2025年末，已有招商银行、邮储银行、交通银行等17家上市银行在总行层面设立独立财富管理相关部门，核心逻辑均指向“打通价值服务链，适配客户分层需求”。浦发银行的架构“分合”，正是在这一行业背景下的阶段性调整。
2024年初“整合”：为财富业务搭骨架
2024年初，浦发银行将原“私人银行部”更名为“财富管理及私人银行部”，这一整合动作具有明确的战略意图：彼时财富管理市场正处于“跑马圈地”向“资源协同”过渡阶段，单一的私人银行服务已无法覆盖大众财富客群与高净值客群的共性需求。
通过整合，浦发实现了“资产管理+财富管理”的业务联动——一方面依托私人银行的投研能力为大众客群输出标准化产品，另一方面借助零售渠道为私行业务引流，形成“资源共享、双向赋能”的格局。
从后续数据看，整合效果初步显现：截至2025年6月末，浦发零售AUM（个人金融资产余额）达4.29万亿元，较上年末增长10.55%；月日均金融资产600万元以上私人银行客户突破5.4万户，管理资产近7500亿元。这为后续的“拆分”奠定了客户与资产基础。
2026年初“拆分”：向精细化要效益
如果说2024年的“整合”是为了“把蛋糕做大”，2026年的“拆分”则是为了“把蛋糕分好”。
随着居民财富积累，大众客群对“稳健理财、便捷服务”的需求，与高净值客群对“家族传承、定制化资产配置”的需求差异日益显著，原有的“一体化”架构逐渐显现出“服务同质化、响应效率低”的短板。
此次拆分的核心价值在于“专业化分工”：独立后的“财富管理部”聚焦大众客群，主打标准化、场景化的财富服务，如基金组合、智能投顾等；“私人银行部”则专注高净值客户，提供家族信托、公益慈善、跨境资产配置等定制化服务。
这种分工并非“割裂”，而是在前期整合的基础上进一步“细分赛道”——正如中金公司在研报中指出的，“设立独立财富部门的核心是将总行定位为‘大脑’，通过统一专业输出，解决产品驱动模式下的资产配置失衡问题”。
从行业对比看，浦发的拆分与邮储银行“2025年初新设财富管理部，与个人金融部、私人银行部并列”、交通银行“整合成立财富管理部统筹个人业务”的逻辑一致，均是通过架构调整适配“精准匹配客户需求”的行业趋势。
02
人事适配：专业背景与业务需求深度绑定，构建核心团队
架构调整的落地，离不开与之匹配的人才团队。浦发此次对“财富管理部”与“私人银行部”的负责人任命，体现了“业务需求导向”的鲜明特征——每一位管理者的履历，都与新部门的核心职能高度契合。
零售业务总监张瑞林兼任财富管理部总经理，这一任命的核心考量在于“打通零售与财富业务的协同”。
张瑞林的履历覆盖了区域分行与总行核心岗位：曾任浦发银行郑州金水支行行长、许昌分行行长、郑州分行副行长，2018年起任西安分行行长，2025年末调任总行零售业务总监兼零售业务部总经理。
多年的区域分行管理经验，让他对大众客群的需求痛点有着深刻理解——例如三四线城市客群对“低风险理财”的偏好、年轻客群对“数字化服务”的依赖。兼任财富管理部总经理后，他可推动零售渠道（如手机银行、线下网点）与财富产品的深度融合，例如将“浦闪贷”等零售信贷产品与理财服务结合，形成“信贷+财富”的场景闭环。
截至2025年9月末，浦发零售AUM已达4.62万亿元，较上年末增长19.07%，张瑞林的统筹能力将进一步推动这一增长势头。
夏艳出任财富管理部副总经理，则为该部门注入了“专业金融工程”基因。她拥有金融工程管理硕士学位，持有EFP金融理财管理师、CPB私人银行家双认证。
从履历看，夏艳的经验横跨多机构、多岗位：曾就职于交通银行苏州分行、北京证券公司，加入浦发后历任苏州分行零售业务管理部总经理、厦门分行副行长，以及总行私人银行总经理助理、财富管理与私人银行部副总经理。
这种跨机构、跨区域的经历，让她既能借鉴同业经验优化产品设计，也能结合地方分行实践推动服务落地——例如针对苏州、厦门等经济发达地区的大众客群，设计“理财+消费”的场景化产品，提升客户粘性。
吴晓峰任私人银行部副总经理，是浦发针对高净值客户需求的“精准用人”。他拥有复旦大学经济学硕士学位，2006年进入上海国际信托工作，曾任资产配置总部总经理、私人财富部总经理等职，14年的信托行业履历让他在“家族传承、资产隔离”等私行核心业务上具备深厚积累——
而这正是高净值客户最关注的需求点（据浦发银行2025年私人银行客户调研，68%的客户将“家族财富传承”列为首要需求）。
2020年加入浦发后，吴晓峰已历任私人银行部总经理助理、财富管理与私人银行部副总经理，深度参与了浦发私行业务的“投研一体化”建设。
截至2025年三季度，浦发私人银行客户管理资产达7700亿元，月日均金融资产600万元以上客户超5.5万户，吴晓峰的任职将进一步强化私行团队在“定制化资产配置”“家族信托架构设计”上的能力，助力私行业务从“规模增长”向“价值提升”转型。
03
深意何在？三重战略逻辑的集中体现
浦发此次架构调整，看似是部门拆分，实则是 “客户定位、数字化转型、行业竞争” 三重战略逻辑的集中落地，为头部股份行的财富管理转型提供了可借鉴的路径。
其一，客户分层是核心前提。
张为忠曾指出，中国居民财富管理需求已从 “单一产品购买” 转向 “综合资产配置”，且高净值客户对非金融服务（健康管理、子女教育）需求井喷。
浦发的 “拆分” 正是将这种需求差异转化为 “服务差异”—— 财富管理部聚焦大众客群的 “普惠化财富服务”，私人银行部深耕高净值客户的 “定制化生态服务”，既覆盖了 250 万亿元居民可投资资产的主流市场，也抓住了高净值客群这一 “价值高地”。
其二，数字化 + 生态化是关键支撑。
没有数字化能力的支撑，客户分层只能是 “空中楼阁”。浦发通过财富管理平台超级系统“财资α”，将专业的资产配置方法论，拆解为标准化、数字化的流程；通过 “浦和人生” 的信托生态，满足高净值客户的综合需求，这正是对 “以数字化重构服务逻辑、以生态化重塑行业边界” 的实践。而数字化经营中心与业务部门的协同，则进一步打通了 “数据 - 服务 - 客户” 的链路，让精细化运营有了技术底座。
其三，应对行业竞争是必然选择。
当前，财富管理赛道已从 “蓝海” 变为 “红海”：国有大行凭借规模优势抢占市场，券商、基金等机构通过特色产品分流客户。浦发的调整，是通过 “架构拆分 + 专业团队 + 数字化” 构建 “差异化壁垒”—— 用大众客群的规模化服务抢占流量，用高净值客户的定制化服务提升收益，避免在 “利率战、产品战” 中消耗资源。
这种 “两条腿走路” 的模式，既巩固了现有优势，也为未来拓展 “第二增长曲线”（如跨境理财、养老金融）预留了空间。
04
结语：变革只是开始，协同与落地是关键
浦发银行此次财富管理架构“拆分”与人事调整，是其应对财富管理行业“精细化、专业化”趋势的重要举措——通过“分合”之间的战略调整，既顺应了居民250万亿可投资资产的市场机遇，也夯实了“大众+高净值”双客群的服务能力。
从数据看，私行AUM7700亿、零售AUM4.62万亿的规模，已证明前期整合的价值；而独立部门的设立与专业团队的搭建，则为后续增长注入了新动能。
不过，变革的成效仍需时间检验：
一方面，两个独立部门如何保持前期的协同效应，避免“各自为战”？例如财富管理部的潜力客户如何顺畅流转至私人银行部？
另一方面，下沉地方的年轻干部能否快速适应角色转变，将总行的专业能力转化为地方业务的增长动能？这些问题的答案，将决定浦发财富管理业务能否真正实现“从规模驱动到价值驱动”的跨越。
对于整个股份制银行而言，浦发的探索具有借鉴意义——在同质化竞争加剧的背景下，只有通过架构调整适配客户需求、通过人才布局支撑业务落地、通过战略聚焦抢占行业先机，才能在财富管理的“黄金赛道”上实现可持续发展。
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