京东拿下德邦，顺丰结盟极兔，千亿赛道上的玩家们正在下一盘更大的棋。
文 | 李影
2026年开年，中国物流行业的平静被两声惊雷打破。
1月13日，德邦股份宣布拟主动撤回A股上市，京东物流以37.97亿元的现金收购方案，以每股19元、较停牌前溢价35%的价格，将德邦剩余股份收入囊中。仅时隔两日，1月15日，顺丰控股与极兔速递联合发布公告，宣布达成一项相互持股协议，双方将互为对方增发新股，交易金额高达83亿港元。
物流行业两大巨头几乎同时出手，京东拿下德邦补齐大件物流短板，顺丰“联姻”极兔强化下沉市场和国际网络，两笔交易实则暗藏中国物流行业竞争逻辑的根本转向——当单纯的价格战和规模战触及天花板，头部企业放弃“单打独斗”的内卷模式，开始以“生态协同”为武器，重新划定势力范围。
京东与顺丰，这两家最具全链路能力的物流巨头，正以差异化路径重塑行业新格局。这场关于生态布局的较量，究竟谁能更快抢占先机、领跑行业新周期？
京东的“私有化矩阵”
京东物流的崛起源于京东集团对自建物流的坚持。2007年，刘强东力排众议决定自建物流体系，这一当时被视为“疯狂”的决策，如今已成为京东电商生态的核心壁垒。
2017年，京东物流正式成立集团，并于2021年在港交所上市。京东物流的战略清晰而坚定：以技术驱动的一体化供应链服务为核心赛道。
自2007年自建物流体系以来，京东物流的发展始终与母公司的电商业务深度绑定。这种模式在早期确保了服务质量和用户体验，但也限制了其对第三方客户的开放程度。随着京东零售增速放缓，物流板块急需寻找新的增长点。
本次京东收购德邦是自2022年首次入股后的收官之作，也是一场历时四年、累计投入超120亿元的精心布局。
2022年，京东物流已完成对德邦物流66.49%股份的收购，此次全面收购德邦，标志着其正式完成在快运领域的战略布局。而这种渐进式整合为双方磨合预留了缓冲期，降低了文化冲突带来的风险。
德邦在大件快递和零担物流领域的市场份额长期位居前列，特别是在家电、家具等大件商品的物流服务上具有显著优势。
京东物流的核心优势在于仓储和最后一公里配送，而德邦的加入正好弥补了其在干线运输和大件处理方面的短板。
截至2025年底，德邦在全国拥有超过1.4万个营业网点，特别是在二线以下城市，德邦的网络密度甚至超过了顺丰。这些网点将成为京东物流下沉市场战略的重要支撑。
更重要的是，德邦在B2B零担市场的优势，可以帮助京东物流拓展企业客户，减少对母公司的依赖。
从战略层面看，京东物流的布局已日趋完整：仓储方面有亚洲一号智能物流园区，快递方面有京东快递和达达集团，国际业务有京东国际物流，冷链方面有京东冷链。
本次完成对德邦的收购后，京东物流将形成覆盖电商小件、大件家居、冷链、跨境和国际业务的完整产品矩阵，实现从消费端到产业端的全面渗透。
顺丰深耕开放平台
与京东的全资收购不同，顺丰与极兔选择了相互持股的联盟方式。
作为传统快递行业的领军者，顺丰采取的是开放平台战略，通过与各类专业公司合作，快速扩展网络能力，与极兔的合作正是这一战略的延续。
顺丰与极兔的合作始于2023年5月，当时极兔以11.83亿元收购顺丰旗下亏损的经济型快递业务丰网速运。在极兔2023年10月的港股IPO中，顺丰作为基石投资者持有其1.54%股份，开启资本层面的初步绑定。
经过近一年的业务磨合与战略评估，双方合作升级为战略互持。
顺丰控股将向极兔速递增发2.26亿股H股股份，发行价为每股36.74港元；极兔速递则向顺丰控股增发8.22亿股B类股份，发行价为每股10.10港元。交易完成后，顺丰控股将持有极兔速递10%的股份，极兔速递将持有顺丰控股4.29%的股份，且双方所持股份均设有5年锁定期。
这种长期锁定机制表明，双方的合作不是短期资本运作，而是着眼于长远的战略协同。而这种双向持股模式，既保证了双方利益的深度绑定，又保持了各自的相对独立性。
这笔交易之所以引人注目，是因为顺丰和极兔在业务上既存在竞争，又具有明显的互补性。
顺丰的优势在于高端时效件、企业客户和直营网络，而极兔的优势则在于电商快递、下沉市场和加盟网络。
这种互补性在双方的网络布局上尤为明显。顺丰的网络主要集中在一二线城市，而极兔的网络则深入三四线城市和乡镇地区。通过合作，双方可以实现网络的全面覆盖。
另一方面，国际业务是顺丰与极兔合作的核心价值点。根据协议，双方将在跨境物流、海外仓储、国际航线等领域展开深度合作。
顺丰的核心优势在于跨境干线与供应链能力，作为亚洲第四大综合物流服务商，顺丰拥有覆盖全球的海陆空干线网络。但顺丰的海外市场收入占比仅10.36%，发展瓶颈清晰。
极兔则恰好手握顺丰最急需的海外末端资源。凭借在东南亚市场的先发优势，极兔已覆盖全球13个国家，2025年上半年在东南亚市场份额从2024年的27.4%攀升至32.8%，其国际业务增速远超行业平均水平。
这种“干线+末端”的组合，可以有效提升跨境物流的整体效率。
更重要的是，双方可以在技术、运营和管理等方面进行深度交流，形成“1+1>2”的协同效应。
值得注意的是，顺丰近年来已多次尝试通过合作扩大生态边界。
从与夏晖成立冷链合资公司，到与新夏晖深化合作；从与UPS成立合资公司拓展国际业务，到与铁路部门合作开行电商班列，顺丰一直在探索一条不同于京东的生态构建之路。
寡头格局下的新竞争逻辑
京东和顺丰的这两笔交易，标志着中国物流行业正在从完全竞争市场向寡头垄断市场过渡。
根据2025年数据，中国快递市场CR8（前八家企业市场份额）已达到85%，而前三家企业（顺丰、京东物流、极兔）的市场份额合计超过50%。
行业的集中度正在快速提升，中小型物流企业的生存空间被进一步压缩。在资本、技术和网络的多重壁垒下，新进入者已经很难对现有巨头构成实质性威胁。
与此同时，在物流行业反内卷政策环境下，过去那种通过价格战争夺市场份额的竞争方式已经不可持续。企业必须寻找新的增长点和竞争优势。
在这种背景下，头部企业的战略重点已经从规模扩张转向质量提升和生态构建，具体表现在三个方面。
首先是服务差异化。顺丰继续强化其时效件优势，京东物流则打造全链条供应链服务，极兔专注于电商快递和下沉市场。每家企业都在寻找自己的定位和优势领域。
其次是数字化转型。在物流行业从规模扩张向质量提升转型的过程中，技术已成为驱动降本增效的核心要素。京东物流和顺丰都在技术投入上不遗余力，但侧重点有所不同。
从技术路径来看，京东物流更注重构建完全自主可控的技术体系，从底层硬件到上层系统都力求自主研发。而顺丰则更注重技术的实用性与迭代速度，通过快速试错不断优化运营效率。
最后是绿色物流。在国家“双碳”目标的推动下，物流行业的绿色转型正在加速。顺丰已经在全国范围内推广新能源车辆，京东物流则通过包装减量和循环利用降低碳排放。
值得注意的是，物流行业的竞争已经超越了传统意义上的物流服务，而扩展到了整个供应链的竞争。
京东物流通过整合仓储、配送、冷链和大件物流，为企业客户提供一站式供应链解决方案。顺丰则通过顺丰科技和顺丰同城等业务板块，构建了一个覆盖物流、科技和本地服务的生态系统。
这种全链条的竞争模式，使得头部企业之间的竞争更加复杂和多元。简单的价格战已经不再是主要竞争手段，取而代之的是技术竞争、服务竞争和生态竞争。
两种路径孰优孰劣，尚无定论。
京东的闭环生态能够确保各环节的高度协同和服务质量的可控性，但可能面临增长边界和资源利用效率的问题。顺丰的开放生态更具灵活性和扩展性，但需要解决不同体系间的融合难题和文化冲突。
物流行业的生态竞争，正从单一模式优劣的比较，转向不同生态体系适应性的较量。
棋盘上的两颗关键棋子已经落下。物流行业的竞争，正在成为一场关于效率与体验的终极博弈。
无论最终谁能在新一轮行业洗牌中脱颖而出，中国物流行业已经告别了野蛮生长的草莽时代，正在进入一个更加成熟、更加专业、更加高效的新发展阶段。
热门跟贴