最近, 我和几个搞管理的朋友聊天，发现一件挺让人难过的事，大家都特别忙，可要是问团队今年最重要的成果是什么，常常得沉默好几秒才能勉强说出个大概, 忙碌好像都快成管理者的荣誉标志了，那成效到底在哪儿?
这让我又把德鲁克的《卓有成效的管理者》拿出来看，这本书是60年前写的, 却好像一记重锤似的击中当下管理者的难点。
德鲁克一开始就说出一句狠话，管理者最稀缺的资源不是钱，不是人，而是时间。
可大多数人对待时间的态度是随它去，邮件来了就回，约了会议就去，下属来找就停下手里的事, 这种被动回应的模式，让管理者变成救火队长。
书里建议用时间记录法, 连续三周记录每30分钟在做什么，然后问自己三个问题，这件事完全不做会是什么情况，这件事能不能让别人来做，我是不是在浪费别人的时间。
我尝试之后发现, 至少30%的工作能够砍掉或者转给别人，而那些节省下来的时间，才是真正用来创造价值的整块时间。
更厉害的地方在于德鲁克对贡献意识的着重强调, 很多管理者的思维习惯是我得去做什么，而不是组织需要我贡献什么。
这样就出现一个怪圈，越是能干的人越容易陷入事务性工作里头，就因为我来做是最快的。
可是管理者的价值不在亲自去做，而在让团队弄出超过个人能力总和的成果。
书里有个案例让我印象特别深, 一位销售总监每天花很多时间处理大客户投诉，自觉得责任心挺强。
但德鲁克说，这正好是失职因为他没建立让团队自己解决问题的机制。
真正能贡献价值的是培养出能独当一面的下属, 而不是把自己变成不可替代的“救世主”。
书中还有一个反常识的观点，用人得看长处，而不是老盯着短板。
很多管理者招人时列一堆要求, 想着找到完美员工，可最后，平庸的全才把有缺陷的天才给挤走。
德鲁克说，有效的管理者会问这个人能做什么，而不是这个人不能做什么。
我以前带过一个技术很强但沟通比较生硬的工程师，老想着改造他，后来换了办法, 让他专门去攻克技术难题，沟通协调的事情让别人来配合，结果他的产出翻了三倍，团队效率也提升了。
用人用长处，本质上就是承认人的差异性, 然后通过组织设计把这些差异变成互补的优势。
说到底, 这本书最大的价值在于把管理拉回到本质，不是控制，不是考核，而是创造成果，德鲁克反复强调，管理者得对绩效负责，可是绩效来自专注于少数真正重要的事情，来自发挥每个人的长处，来自把时间花在高杠杆的工作上。
给你两条马上就能用的建议，
第一，当下就开始记录时间，坚持一周，你会吃惊自己在低价值的事情上浪费了多少时间。
第二，列出团队里每个人最拿手的一件事，然后问问自己, 我有没有给他们足够发挥这个长处的机会。
管理不是艺术，而是能训练的技能，关键是，你愿不愿意从现在开始练习。
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