作者 | 华南索罗斯
在行业深度变革周期里，推动一头巨象转身，需要几位顶尖“王者”？
一个不够，两个打底，是邮储银行给出的答案。
2021年，当规模红利逐渐走远，银行增量转向精耕细作之际，”零售之王“招行的幕后功臣刘建军空降邮储银行，此后的五年里，这头大象在零售赛道一路狂奔，深耕农村乡镇，增长奇迹震撼行业，喜提“下沉版招行”名号。
但到了今天，邮储银行的转型身法，显得有些滞涩了：
营收还在增长，但增速肉眼可见地放缓，2022年以来的归母净利润走势，更是平坦得几乎没有起伏；
个人银行业务毛利率在2025年上半年出现显著下跌，规模红利消散后，赚钱能力不比以前了；
2025年第三季度，行业净息差企稳之际，邮储的净息差却逆势下跌，利息净收入更是出现了过去十多年来的首次季度下滑。
推动大象转身，亟需新的力量。
2025年末，“对公之王”中信银行的幕后英雄，“对公悍将”芦苇空降邮储银行行长之位，被外界视为邮储银行加码对公，追求平衡发展，打造第二增长曲线的关键动作。
只是对于常年存在感不强的邮储对公业务而言，这次转型，又能否如愿？
邮储银行，走到了关键节点。
零售业务，这个在2025年第三季度占据了邮储银行50%以上贷款、接近90%存款规模，在2024年贡献了近70%营收的业绩绝对支柱，遇到了瓶颈。由此反馈到全行经营层面，就是迫在眉睫的转型压力。
最直接的体现，就是盈利能力减弱。
传统业务层面，今年三季度，银行业净息差在经过多次下降之后企稳至1.42%，与第二季度持平。
相较之下，邮储银行的净息差为1.68%，逆势下跌2个bp。
从生息资产明细来看，金融投资和贷款收益率下行最明显。如果说前者是降息的必然结果，那么后者则不仅是大环境的影响，尤其是2022年以来，每年的降幅都在30~40个bp。
很大一部分原因在于邮储的贷款结构。2022年，邮储的个人贷款占比近60%，其中住房贷款占比近56%。当LPR下行、存量房贷利率调整之际，这部分贷款受到的影响首当其冲。
也许从表面上看，邮储银行的处境依然乐观：净息差在主要商业银行中位居第五，仍处头部。
但拐点已悄然浮现：从年度口径来看，利息净收入增长趋于停滞；而从季度口径来看，2025年第三季度同比出现了2.07%的下降，尽管降幅不大，但却是过去十多年来的首次。
与之相比，过去五年里，计息负债成本率下降并不算快，尤其是客户存款，曲线显然更加平缓。这说明成本相对更加刚性。
这与邮储的存款定期化有关，2016年，个人定期占比尚只有62%，到了2024年，已经提升至75%以上。
不同于其他同行将加码定期视为一种可以主动为之，避免存款流失的经营策略，邮储的存款定期化，某种程度上有些“身不由己”。
邮储银行的定位是金融普惠。成立之初，邮储的展业模式就被写在了章程里：“以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务”。
这决定了邮储的客户画像，也塑造了其独特的负债结构。对偏远地区客户而言，邮储银行是他们唯一能接受的正规金融服务，定期存款是他们更熟悉的、相对收益更高、逻辑也更简单的金融产品，无疑更受他们青睐。
但造成的客观结果就是净息差下行压力较大。
另一结果，是这部分人群对风险天生更敏感，相对更缺乏韧性。
你能从过去十年邮储的个贷不良率走势看出这一点，尤其是近期抬头的房贷和消费贷不良。
至于信用卡的低不良率，更像是自身主动出清剥离的结果。去年11月，邮储银行湖南省分行在银登心发布个人不良贷款（信用卡透支）转让公告，未偿合计本息近13亿元。
若是从整体来看，邮储银行2024年的不良贷款余额同比增长19.06%，不良贷款率亦同比增长0.07个百分点，在国有六大行中，仅该行的不良贷款指标出现“量率双升”。
盈利能力减弱，是因为零售业务行至瓶颈，而零售业务行至瓶颈的更深层次原因，在于架构。
世界范围内，邮储银行不无例外都与本国邮政系统改革有着盘根错节的关系。在中国，自1986年恢复开办邮政储蓄开始，此后20年里，在邮政体制改革的统一框架中，经历了邮电分营、邮政政企分开、邮储银行组建和股份制改造等多项变革。
2007年3月，邮储银行挂牌；2008年10月，邮储银行启动独立核算。
但邮储与邮政不可能完全分家，邮储银行的营业网点采取“自营+代理”的组织方式，实行“双线管理”。在业务归属上，邮储银行管理自营网点，邮政管理代理网点。在人员归属上，代理网点人员按照委托代理关系，全部归属邮政企业管理。
这有利有弊，利自然不必说，邮政网络提供了下沉市场独一份的覆盖广度，代理网点的人、财、物归邮储集团负责，又直接降低了揽储成本。
原邮储银行董事长李国华就曾“凡尔赛”：个别商业银行找到邮政集团省分公司，希望邮储集团代理网点吸收的存款以2%费率转给他们，有的甚至出价3%。这说明，邮政网点吸收存款成本要远低于（一般）商业银行。
但弊端同样明显，一是财务上的压力。
邮政和邮储银行实际上签署了委托代理协议，邮储每年需要根据邮政代理金融网点提供的金融服务，向邮政集团支付手续费。总体而言，这笔费用大致占到邮储银行年收入的三分之一。
这笔钱在今天是否还“划得来”，见仁见智。
另一弊端，是代理网点效率不高。
这体现在两个层面，一是管理成本高。代理网点的人、财、物均由邮政系统管理不假，但市场准入及退出、人员培训和业务监督指导，都归于邮储银行。
这极易导致管理上的重合或者空缺，要么“两边一起管”，要么“都不管”，不管哪一种，都势必影响网点效率。
二是员工专业度存在提升空间。据《财新》，邮储银行许多中西部的代理网点，集合了邮政、快递业务，吸收存款只能算“副业”，网点规模极小。
在这样的背景下，尽管代理网点从事金融服务的人员独立于邮政业务之外，但专业度能否与“正宗”银行网点的同行们竞争，是存疑的。
因而当粗放式增长时代成为过去，零售客群数量增长显著放缓，行业增长转为精耕细作之后，这些短板就暴露了出来，直接反映到经营层面。
一是中间业务薄弱。这不能简单地归因于客群特征，事实上，农业银行与邮储的客户画像颇为一致，但其2025年上半年，中间业务占营收的比重高达13.91%。
当然了，农行的品牌价值也许比邮储更高，而若将邮储与其他同行比较，问题则更加明显。
仍是2025年上半年，邮储银行零售客户AUM为17.67万亿元，超过招行（16.03万亿），是交行（5.79万亿）的三倍多。
但从佣金和手续费收入来看，无论是绝对数还是占营收的比重，邮储都是三者中占比最低的。
这并非因为代理网点的激励没给到位，据《财新》，代理网点代销理财产品的手续费，与自营网点的标准是一样的。
二是赚钱能力较弱。AI时代尚未到来之时，零售业务成本较高，主要依赖人海战术，这意味着相对更高的人力资源成本。邮储银行成立之初，时任副行长吕家进给出的评价是“风险调整后的收益率和其他类业务相当。”
但到了2025年上半年，当包括邮储银行在内的所有银行都在用数智赋能零售之时，个人银行毛利率却出现了断崖式下跌。更先进、高效的业务模式，却未能转化成更有效的赚钱能力。
要知道农行2024年末个人业务板块毛利率高达44.76%，差距十分明显。
在这样的背景下，加码对公就成了唯一自然且正确的选择—— 2025年上半年，邮储公司银行业务毛利率高达近90%，一骑绝尘。
但空降一个芦苇，邮储的对公业务就能真正起势吗？
事实上世界邮银系统的改革已经给出了答案，几乎所有的邮政银行，都以零售作为主业，要发展对公等新业务，往往很少自主培育，而是采取并购这样简单粗暴，但十分有效的方式。
而若是纵向来看，邮储上一次零售改革，如果仅看规模，那无疑是成功的。但到今天暴露的短板，又很难给它画上一个圆满的句号。
是时机不对？在银行业深度调整周期来临之前，邮储有足够的时间锻造存贷业务之外的韧性。
是市场不允许？同样加码下沉市场的农行，在去年甚至都成为新晋“宇宙行”了。
是刘建军手段欠缺？这个曾在招行掌舵零售业务，从财富管理、私银到小微，每一次转身都未缺席，“零售之王”帝国的功勋重臣，是个十足的强人。
天时地利人和皆有，而结果稍逊于预期，则问题必然出在其他层面。它们能否被解决，很可能决定了下一场改革的成败。
具体而言：
“零售之王”的经验，为何没能复制在邮储身上？
如果“零售之王”的空降兵没法重塑邮储的增长逻辑，“对公之王”的就一定可以吗？
第一个问题我们已有答案，客群特点，架构铺陈的不同，让招行那套很难在邮储发挥作用。将中收作为关键支撑，推动财富管理、托管、代销等高价值业务发展的招行式策略，在邮储会稍显“不接地气”。
此外，股份制银行的策略常常更加市场化，更加灵活，也更有可能触碰业务风险边界，对一家国有大行而言，业务边界的口径，很大概率是要窄于股份行的。交行近几年战略转型上的迟缓，就是典例。
再说第二个问题，对邮储而言，做对公面临的最大难点，一是差异化竞争，二是合规提升。
须知邮储银行的大本营在下沉市场，在大基建时代成为历史之后，下沉市场的公司金融业务机会相对更少，且大概率以存贷业务为主，对公业务能衍生更多中间业务（投行、托管、理财）的优势不一定能发挥得出来。
若是在城市中抢夺大客户，则势必面临众多股份行和国有大行的竞争，其中不乏建行、中信这样的对公业务老手。
诚然，邮储拥有数量庞大的自营网点，但人海战术在零售市场都逐渐成为历史，在更强调产品、方案和客户关系的对公赛道，无疑更难发挥作用。
此外，邮储自营网点在合规层面，也存在较大提升空间。
据证券之星，2025年邮储全年共领受罚单总数超200张，罚没总金额超7000万元，违规问题贯穿各级分支机构与多项业务线。
这些罚单大多聚焦信贷业务，贷前调查失职、贷中资金挪用、贷后资产分类不准确等大问题频现，覆盖贷款业务圈链条，反映出基层信贷风控体系存在漏洞。
当然了，邮储做对公，也具备其他国有大行不具备的优势。
比如相对自由的经营权。邮储成立之初，吕家进曾如此评价：“我们的股东非常开明，充分放权......只要求我们把银行做好。”
若这种风格能维持至今，无疑意味着邮储具备国有大行大多不具备的经营自由度。
再比如资金优势。
邮储的资金储备十分充裕，事实上为存放在央行的，高达万亿的资金找到更多元的投资渠道，是邮储成立之初的难点。
这些资金利用率如何？此处我们选择农行（战略相似的国有大行）、招行（战略相似的股份行）和南京银行作为对比，你会发现，邮储银行贷款和垫款在生息资产的占比大多数时候远低于农行和招行，近几年银行业深度调整，邮储与这二者的差距才被缩短了一些。
此外，邮储这根曲线在2022年之前要高于南京银行，后者因加码金融投资闻名，人送外号“债券之王”。直到2022年之后，南京银行依托区域深耕优势，加大资产业务投放，这才反超。
换言之，邮储的资金潜力尚未被充分释放，加之净息差压力不大，意味着其能够以更低的价格，吸引对公客户，以此破局，也并非没有可能。
仅从基本面上看，邮储的对公业务，存在相当的发展潜力。
只是过去的经验也许已经证明，大象转型的关键节点，不能仅仅依靠往上猛堆强人，“大力出奇迹”并非不可能，但从业务增长的底层逻辑出发，变革乃至重塑风险治理和组织架构，才是更科学合理的手段。
唯有如此，才能穿越周期。
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