行业调整往往被视作挑战，但从君典的案例中可以看到，其中也蕴含着结构性机会。关键在于企业能否基于对产业规律的深刻理解，做出符合自身条件的战略选择。
这盘以“长期主义”为底色的棋局刚刚进入中段，市场的验证与时间的沉淀，将是其下一步要走的路。
文｜陈俊
1月22日，仁怀坛厂园区，君典酒业总部基地正式揭牌投入使用。是日，君典2025工作表彰大会暨2026发展战略研讨会在此召开。
▎汪洪彬
会上，君典酒业董事长汪洪彬首度披露企业阶段性目标：“2026年，我们先定一个小目标——进入‘仁怀前30名’，实现营收1亿元以上。再用五年时间，力争跻身仁怀产区‘前十’行列。”
逆势重投，汪洪彬为何敢？
当前，酱酒行业经历着一场深刻的调整。
公开数据显示，在经历前期高速增长后，酱酒渠道库存压力显现，市场进入去库存阶段。不少中小酱酒酒企选择减缓生产节奏，部分在建项目也被搁置或延期。
“大家都在观望，想等市场明朗些再行动。”正是在这样的氛围下，在茅台镇摸爬滚打四十多年的汪洪彬决定“重投”。
2024年5月，君典酒业正式成立。同年9月，启动总投资5亿元、占地55亩的总部基地建设。
更引人注目的是其建设速度，从破土动工到三条自动化灌装线投产仅用时十个月，从产品面世到总部全面封顶，几乎每月都有重大节点推进。
▎陈静亚
君典酒业总经理陈静亚表示，从开山平地到产能落地，从品质坚守到品牌突围，从性价比战略到文化赋能，短短一年多的时间，君典一步一个脚印，完成了一场从零到一的蜕变，君典酒业在产能建设、品牌塑造、市场拓展、文化赋能四大维度实现了快速突破，为行业的寒冬注入了一抹暖色。
仁怀市人大常委会副主任、市酒业协会常务副会长焦林指出，君典酒业从诞生之初，就避开了同质化竞争，以“文化酱香”为魂，以“君子尚德，经典永恒”为品牌内涵，走出了一条差异化、高端化的发展新路。
▎焦林
一位与会的合作伙伴表示：“能在这个时期建成如此规模的总部，本身就说明了企业的决心。”
据了解，自君典公司成立以来，汪洪彬基本每天清晨5点起床，在几个生产车间奔波，亲自把关，严守生产酿酒品质，每天几个来回跑工地追赶君典总部的建设进度。
此外，他还要陪同大家接待客户、出差市场拜访客户、调酒勾酒，以及其他社会各方面的应酬和接待，日复一日，几乎没有休息过。
“越是困难，就越藏着机遇。”在会上，汪洪彬这样解释当时的决策。在他看来，酿酒行业的本质是“时间产业”，真正的战略眼光必须超越短期波动。
在发言中，他特别强调了“长期主义”：“白酒是时间的艺术，我每周仍会去车间亲手翻曲，因为我知道，真正的快，来自对每一个工艺细节的‘慢’和‘固执’。”
这种对“快与慢”的辩证理解，折射出企业在追求发展的同时，对产业本质的坚守。
“做茅台镇性价比最高的酒”
面对行业现状，汪洪彬在发言中给出了清晰的判断：“在理性消费的时代，‘极致性价比’就是最犀利的破局之剑。”
这直接指明了君典在行业调整期的核心战略。
近几年，酱酒行业经历了从狂热回归理性的显著变化。随着消费预期趋于冷静，消费者更加关注产品本身的品质与价格匹配度。
根据中国酒业协会报告，当前白酒市场正呈现鲜明的“K型分化”：一端是100-300元大众价格带凭借高流通性和优异的质价比逆势增长，成为市场动销的绝对主力。另一端则是500-800元次高端价格带因商务需求减弱、渠道库存高企而“生存最为困难”。
消费场景加速向婚宴、家宴等大众市场集中，标志着“性价比”主导的日常消费时代已然到来。
在这一背景下，君典选择了回归产品本质的道路。“我们拒绝浮夸的溢价，让每一分钱都体现在酒体品质上。”汪洪彬说。
以君典主打宴席市场的红色款“君典”为例，其定价精准锚定198元/瓶的主流消费区间，在多地婚宴、节庆场景中快速形成口碑。
而在商务与礼赠市场，君典则推出老酒比例更高、酒体设计更醇厚的高端产品线，虽定价上探，但仍坚持“同质价优、同价质胜”的原则，通过增加老酒使用比例、强化风味层次，实现“价值超越价格”的体验。
在汪洪彬看来，“极致性价比”并非牺牲利润，而是通过系统化能力——包括产能效率、工艺控制、渠道精简与品牌真诚，把成本用于提升酒体品质，而非过度包装或营销泡沫。
他常对内强调：“君典要做茅台镇性价比最高的酒，不是最便宜，而是最好喝、最值得。”
市场反馈初步印证了这一方向的正确性。总经理陈静亚透露，在河南、山东、广东等酱酒消费成熟市场，君典的产品因“口感均衡、价格实在”获得了终端和消费者的双向认可。
瞄准前十，打响“三场战役”
快速完成初期布局后，君典开始将目光投向更长远的发展。汪洪彬提出，君典的目标是“向着‘仁怀前十’品牌扎实挺进。”
在仁怀产区，“前十”不仅仅意味着规模，更代表着品牌影响力、产品认可度和综合实力的全面突破。实现这一目标，需要构建系统性的竞争能力。
为此，汪洪彬为君典的2026年规划了明确路径。他用“三场战役”来概括接下来的工作重点。
一是品质与文化的尊严之战。汪洪彬宣布，总部基地将在年内全面投入使用，打造集生产、体验、文旅于一体的“君典总部”。这一构想超越了单纯的生产功能，旨在将企业空间转化为品牌表达的立体载体。
二是市场与渠道的深耕之战。君典将继续聚焦主线产品，打造能穿越周期的大单品。同时，汪洪彬要求团队必须更深入一线，“‘以客户为中心’要成为实际行动”。
这意味着企业运营重心的转变。过去一年，主要精力在基建和产能建设；接下来，市场拓展和渠道深耕将成为重点。汪洪彬特别强调要扶持“高度认可君典品牌的核心合作伙伴”，构建“价值观共鸣与事业共荣”的关系。
三是组织与人才的锻造之战。汪洪彬提出要搭建一支“能打硬仗的铁军”。这需要系统性的组织建设：高效协同的机制、持续学习的能力、科学合理地激励。
这三场战役环环相扣，标志着君典从高速建设期，迈入了以系统内功驱动发展的新阶段。
在多数人观望时行动，在行业低点布局，君典这种“逆周期”思维需要勇气，更需要清晰的商业逻辑支撑。
云酒头条认为，行业调整往往被视作挑战，但从君典的案例中可以看到，其中也蕴含着结构性机会。关键在于企业能否基于对产业规律的深刻理解，做出符合自身条件的战略选择。
随着总部正式投用与来年战略的落定，君典酒业已完成了其在调整周期中的关键布子。这盘以“长期主义”为底色的棋局刚刚进入中段，市场的验证与时间的沉淀，将是其下一步要走的路。
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