洞悉商业本性，直击企业核芯
作者|李平
近期，深圳金融监管局核准了王颖出任招商信诺人寿董事长。这位兼具招商银行副行长、招商基金董事长多重身份的金融业资深管理者，此刻接手的是一家站在了发展十字路口的合资险企。
一方面，2025年前三季度公司总资产突破2501亿元，净利润达32亿元，延续了规模扩张的惯性；另一方面，第三季度保险业务收入121.47亿元环比下滑，一款年金险产品退保率飙升至375.83%。
资本层面的压力更为直观。报告显示公司第三季度实际资本环比下降4.6亿元，而市场风险最低资本却环比增长8.7亿元。
在寿险行业回归保障本源、头部机构加速分化的背景下，新任董事长王颖的“一肩挑三职”能否破解经营困局，成为市场关注的核心焦点。
01
规模与质量的反向背离
公司官网信息显示，招商信诺人寿保险成立于2003年，是一家以健康医疗保险为特色的中美合资寿险公司,现双方股东为全球财富500强企业信诺保险集团和招商银行。
从长期轨迹看，公司凭借招商银行与美国信诺集团的股东优势，过去五年实现了资产与保费的跨越式增长。
据wind数据，公司总资产从2020年的752亿元攀升至2024年的2147亿元，保费收入从196亿元增长至414亿元，复合增长率位居合资险企前列。
从2025年第三季度偿付能力报告看，前三季度，公司保费收入达378亿元，净资产142亿元，保险合同负债约2233亿元，表面上仍保持着大型险企的体量优势。
但是，季度数据的环比恶化，揭示了经营层面的深层矛盾。
在财务端，第三季度单季保险业务收入121.47亿元，不仅未能延续增长态势，反而低于上半年128.25亿元的平均季度水平，成为全年增长的“拖后腿”季度。
图源：公司第三季度偿付能力报告
更值得关注的是，资本与风险的反向变动，实际资本环比下降4.6亿元，而市场风险最低资本却环比增长8.7亿元，这种“资本缩水、风险扩容”的组合，凸显公司在资产负债管理与风险对冲方面的压力。
在产品端，作为业务重头戏的健康险，呈现“高理赔与高退保并存”的问题。
据招商信诺发布的第三季度理赔报告，第三季度处理理赔案件16.37万件，其中医疗赔付占比高达99.39%，赔付金额3.68亿元，反映出健康险业务的刚需属性。
但“五年惠众住院定额给付医疗保险”和“附加重大疾病住院津贴医疗保险”的年度退保率分别达57.56%和33.86%，远超行业平均水平。
更极端的是“终身年金保险B款”，年度累计退保率高达375.83%，意味着该产品不仅新单增长乏力，存量客户也在大量流失，业务品质下滑。
02
合规失守与转型滞后的连锁反应
招商信诺的三季度经营数据，本质上是长期“规模优先”战略积累的多问题集中爆发。
在合规方面，作为中外合资险企，公司曾依托招商银行的渠道优势和美国信诺的健康险资源，在银保渠道和团险领域快速起量，但规模扩张过程中，销售合规、风险管控等基础性工作被严重忽视。
2025年9月，广东监管局因“财务业务数据不真实”和“未按规定执行经备案的保险费率”，对招商信诺广东分公司罚款35万元；11月，浙江监管局又对其武汉电话销售中心开出22万元罚单，案由涉及“欺骗投保人”。
这些罚单并非孤立事件，而是公司销售体系系统性问题的缩影，可能存在着夸大产品收益、隐瞒保险责任等违规行为，这种“重获客、轻服务”的模式，使得公司陷入“高获客成本-高退保率-再高获客成本”的恶性循环。
在黑猫投诉上搜索出关于招商信诺的投诉达到了935条，大部分投诉都集中在了虚假宣传，销售误导方面。
业务结构的单一化进一步放大了经营风险。公司理赔业务99.39%集中于医疗类产品，意味着健康险成为支撑业务的核心，但健康险的高赔付特性对核保、风控、医疗网络管理能力提出了极高要求。
而招商信诺在核保风控体系方面仍有待于完善，对投保人群的健康状况筛查不严，导致理赔率居高不下，而定价机制又未能充分反映风险成本，最终出现赔付率高企的情况。
在转型方面，与行业转型节奏的脱节，加剧了公司的竞争劣势。
在营销渠道上，2025年三季度，寿险头部险企纷纷聚焦银保渠道深耕和分红险产品布局，太保寿险银保渠道规模保费同比增长63.3%，平安寿险银保渠道新业务价值增长170.9%。
公司银保渠道占比虽然超八成，却未通过“产品+服务”生态构建差异化优势，反而因过度依赖招商银行单一渠道陷入被动。
当同业纷纷布局互联网保险、健康管理服务等新赛道时，招商信诺试图在团险、个险、电销等多渠道同步发力，客户触达效率与运营成本均处于行业劣势。
在产品策略上，行业主流险企已转向“保障+分红”复合型产品，而招商信诺仍依赖健康险和年金险，产品竞争力略显不足。
03
人事更迭，新掌门人的转型挑战
12月19日，国家金融监督管理总局深圳监管局核准王颖的董事长任职资格，加上此前已担任的招商银行副行长、招商基金董事长职务，王颖形成了“一肩挑三职”的管理格局。
这一人事安排，既体现了股东方招商银行对招商信诺的重视，也暗藏着通过资源协同破解发展难题的战略意图。
招商信诺的核心渠道依赖招商银行，王颖的任职有望强化双方的协同效应，优化银保渠道合作流程，规范银行网点的保险销售行为，解决长期存在的销售合规问题。
但多重职务叠加也意味着巨大的挑战。招商信诺的转型需要解决产品创新、风控升级、团队整顿等一系列具体问题，更重要的是，保险业务与银行业务在风险属性、经营逻辑上存在本质差异。
新掌门人缺乏保险行业的直接管理经验，如何快速熟悉寿险业务规律，平衡规模与质量、短期盈利与长期发展的关系，将是对其管理能力的重大考验。
对于招商信诺而言，当前最紧迫的是遏制业务下滑势头，一方面，需要通过股东增资、优化资产配置等方式补充资本，缓解资本承压压力；另一方面，要加快健康险产品的迭代升级，强化与医疗机构的合作，提升理赔服务效率，重建消费者信任。
在行业回归保障本源的大趋势下，公司若能抓住董事长更迭的契机，彻底摒弃“规模至上”的旧思维，建立“质量优先、合规为本、客户为中心”的新发展模式，有望在激烈的市场竞争中重塑优势。
反之，若不能及时解决合规问题和能力短板，其2500亿元的资产规模可能难以支撑长期发展，甚至可能会面临市场份额持续萎缩的风险。
编辑 | 晓贰
排版 | 伍岳
主编 | 老潮
图片来源于网络
|留言转载
|线索爆料
吴经理-同微信
热门跟贴