京东：“重”与“轻”的锻造、拉扯与内耗丨正经深度|京东到家|京东物流|京东集团|商业模式|外卖|电商|知名企业

文丨顾小白编辑丨杜海

来源丨正经社（ID：zhengjingshe）

（本文约为5000字）

【正经社“互联网平台季后赛”观察之2】

京东当前最核心的挑战，可能并不是外界热议的单一业务亏损，而是作为一家巨型企业，其在“重”与“轻”之间的艰难平衡。

重，在于耗费近二十年，投入了超千亿成本，艰难构建而成的庞大实体供应链网络，这是看得见、折旧高的物理性资产。

轻，则是因技术进步等带来的竞争环境巨变，消费注意力开始转向了流量和内容等驱动，其核心资产是无形的。

京东的增长长期依赖于货盘的扩大和仓储网络的延伸，每次扩张都伴随重投入。

而轻模式的增长更依赖于用户规模和时长的增长，以及算法效率等的提升，更具指数级增长潜力。

正经社分析师发现，当京东迫于竞争，不得不杀入“轻”战场时，其赖以成功的“重”基因，反而现实地拖慢了自身步伐。

与此同时，监管环境的根本性转变，也使其烧钱换流量模式去培育的外卖等“轻”业务，相关的合规成本和财务风险飙升。

此外，作为未来的争夺，京东重注的AI战略，也固囿于重资产的实体供应链融合。这既彰显其欲用技术强化市场绝对控制力的野心，同时，也可以说是因沉重的历史资产难舍而不得不为之举。

增长焦虑

2025年6月，京东创始人刘强东曾公开坦承：“最近五年可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。”

这是罕见的，京东公开对于增长的自我批评。

作为刘强东强势回归的“扛鼎之作”——京东外卖，在掀起整个市场狂澜的同时，也因其所带来的巨额亏损，以及引发的监管环境根本性转变等风波，而充满了争议。

外界对京东增长的焦虑，似乎更甚以往。

事实上，这种焦虑并非空穴来风：增收不增利，几乎是京东整个2025年业绩表现的主基调。

2025年第三季度，其营收达2990.59亿元，同比增加了14.9%。

其中，京东零售、京东物流、新业务三大主要业务板块的营收分别为2505.77亿元、550.84亿元、155.92亿元，同比分别增长了11.4%、24.1%、213.7%，营收占比则分别为83.79%、18.42%、5.21%。

净利润方面，当季归属于普通股股东的净利润为53亿元，与2024年同期的117亿元相比，下滑比例达55%。

分业务经营利润方面，京东零售为148.28亿元、京东物流为12.82亿元，而新业务则巨额亏损达157.36亿元。

从中不难看出，京东零售业务创造的稳健利润，已被同一时期营收占比仅为5.21%的新业务的巨额亏损全部抵消，进而导致京东整体净利润的腰斩。

财报显示，新业务的亏损主因，就是外卖的巨额投入带来的成本激增。

包括中信建投证券、招商证券等多家机构预测，京东2025年第四季度新业务环比预计将减亏，不过持续亏损局面的根本扭转，或仍待时日。

值得注意的是，2025年以来，监管部门在强势介入并约谈京东等平台的同时，更是密集颁布了包括针对网络交易平台规则、外卖平台服务管理等，多个相关的监管文件。2026年1月，国务院反垄断反不正当竞争委员会办公室更是在启动了对外卖平台服务行业的全面调查评估。

对于京东而言，这套监管组合拳的直接效应，是大幅收窄了其通过传统的平台强势规则与激进补贴，来快速开拓新市场的路径。监管对其可谓“向内”加压，使其本就艰难的商业模式探索，必须在更规范的轨道上进行，这无疑进一步增加了其战略调整的复杂性和成本。

针对京东，摩根士丹利2025年11月的一份报告则更为悲观。此前的2025年5月，摩根士丹利就曾因外卖业务亏损的担忧，下调了京东的盈利预测，不过仍维持“平配”评级。但11月的报告则彻底转向悲观，其核心结论是——京东的“供给侧优势”难以在当前的“消费侧下行周期”转化为增长动力，因此认为其将是未来一年处境最糟糕的中国电商股票，从而将京东评级下调至“减配”。

艰难平衡

回顾过往，京东曾是最先进入即时零售领域的——2015年就推出配送时效为一小时的“京东到家”，京东云也曾是其着力的项目。然而，这些极具想象力和市场潜力的项目或业务，至今仍未达至理想预期。

这些都不同程度地暴露了，京东作为重资产供应链巨头，在开拓需要不同思维和能力的新生态时，不得不面对的内在局限性。

正经社分析师认为，这一局限性，其核心正是植根于基因的“重”与更符合时代周期的“轻”之间的深刻矛盾。

京东的“重”，是其过去成功的基石，但如今却构成了竞争或转型的沉重负担。

当前，京东已经拥有了数千个仓库，总管理面积已超3200万平方米。而相关的建设投入仍在持续，即便在增长焦虑凸显的最近两三年，这种对供应链基础设施的投入也未见放缓。比如，其2025年在北京顺义开工了总投资4.9亿元的智能物流产业园；2026年1月，京东物流在山东潍坊又启用超1.4万平方米的新仓等。

更甚者，即使是国际化道路，京东的选择依然是重资产的供应链模式。其在2025年8月就曾官宣，斥资185亿元收购德国零售巨头CECONOMY，创下中国电商出海欧洲的最大金额纪录。而CECONOMY前身是麦德龙集团核心业务板块，京东宣称，收购的最大吸引力首先即在于其庞大的线下网络。

京东这种以自营为核心，深度掌控商流物流的模式，虽然筑就了自身的护城河，但也带来了极高的固定成本。反映在财务上，京东零售业务2020年至2024年持续多年的经营利润率仅维持在约3%-4%的水平，2020年以前甚至低于3%。这一数据显著低于更偏向轻资产运营的阿里、拼多多等“友商”。

事实上，京东多年来也在不断尝试“轻”赛道的探索。比如，为找回在低价上的竞争力，曾经一度欲打通自营和POP(第三方卖家开放平台)，实现二者在流量、曝光等方面的平权。POP即是传统轻资产电商运营的标准模式。

而最具代表性的“轻”举措，便是高调入局的外卖与本地生活服务。围绕外卖，京东快速拓展了酒旅业务，还推出了独立的京东外卖APP，并在京东APP上为京东点评、京东秒送、京东外卖设置了三大独立入口，同时将所有入口打通，实现从信息获取到消费决策的全链路整合，试图构建“外卖+即时零售+点评+酒旅+购物”的一体化本地生活生态。京东入局这一领域的本质是，希望通过高频的外卖消费等，撕开流量缺口，提升京东App的整体用户活跃度。

此外，京东也试图染指直播电商、内容电商等“轻”赛道，比如，开发数字人系统来直播带货，上线“京东点评”功能模块补齐内容短板等。

然而，种种“轻”举措的效果，仍有待时间的观察。

在推行POP模式的过程中，其中一个重点就是需进行采销体系的变革，但根据36kr曾经的报道，这一触及根本利益的变革，在内部推进中曾经遇到过不小的阻力，以至于包括刘强东在内的核心管理层，很多时候不得不亲力亲为，深入一线推动新业务，以克服巨大的内部惯性。

事实上，京东传统的采销一体化正是其“重”基因最核心、最本质的商业体现。自营模式就是要成为存货的所有者，因此迫使其必须投入巨资，以建设覆盖全国的仓储物流网络来管理这些库存，其超千亿的供应链基础设施正是由此而来。

京东强化采销一体化，正是利用其作为单一采销大客户的集中采购量，向上游供应商获取更强的议价权，从而向供应链要利润，通过进销差价改善毛利。

这也是其过去维系低价心智的关键所在。

不过近年，其相关改革的核心方向是推动自营与POP的“平权”，即让流量分配更取决于商品和服务的竞争力（如价格），而不仅仅是自营标签，这实际上是对传统采销一体化权力的一次重塑。

在舆论中，对于京东推行POP模式的评价，呈现出两级分化的特征。而在局外人或者用户的认知中，当前京东的自营标签，依然根深蒂固。

对于外卖和本地生活服务，则面临着更大的舆论争议。前文提及的新业务巨额亏损，并因此拖累京东净利润的腰斩，正是争议所在。而伴随相关争议的发展，舆论对京东增长的悲观情绪也在升级，摩根士丹利的“减配”评级，则将这一悲观情绪推至了顶点。

这其中的关键同样在于“重”与“轻”的碰撞：京东试图沿用其在自营零售中成功的“重”打法，来进军一个“轻资产平台连接和轻运营本地网络”打法更盛行的战场。

同样都是烧钱，“友商”美团外卖，所构建的资产和成本结构是“轻”而弹性的。它通过补贴、信息、算法等因素，快速撬动并连接了海量的中小商户，以及庞大的众包骑手网络。

其资产和成本结构是弹性的：订单多时，可调动的社会化运力就多；订单少时，成本也随之下降。

这是一种追求网络效应和流量变现的“轻”逻辑。

京东外卖则在此基础之上，叠加了其固有的“重”基因，最突出的标志是对全职骑手团队的巨大投入，承诺为骑手全额缴纳五险一金。

仅此一项，京东每年就需承担数十亿元级别的刚性人力成本。

此外，2025年7月底，京东旗下自营外卖品牌“七鲜小厨”正式在北京落地，还计划 3 年内在全国建设1万家七鲜小厨。

京东对外宣称，和此前外卖领域的集合门店不同，七鲜小厨采用自营模式，定位“合营品质餐饮制作平台”，人力、租金及运营成本都由京东承担，菜品则面向餐饮商家及个体厨师招募。京东称之为“餐饮外卖市场15年来最大的供应链模式创新”。

显然，这与前述采销一体化是同样的“重”逻辑，试图复刻“单一采销大客户的集中采购量，向上游供应商获取更强的议价权，向供应链要利润”。

由此，正经社分析认为，京东的“烧钱”不仅仅是争夺用户的营销补贴，更是在构建一个资产更重、责任更重、成本更刚性的履约体系。结果便是，京东需要同时承受“轻”模式的营销补贴战和“重”模式的刚性成本战双重压力。而当监管叫停无序补贴后，前者可以迅速收缩，但后者形成的成本结构却难以轻易调整，这使其盈利之路更显艰难。

未来何来？

如果说进军外卖和本地生活服务等，体现的还只是京东在中短时间线上“重”与“轻”的碰撞。那么，在更远的时间线上，其重注的AI战略，似也并未能够避免碰撞。

2025年9月，京东集团CEO许冉曾对外宣称，人工智能的价值应由“模型×体验×产业厚度的平方”共同定义。这意味着，其人工智能不仅要有强大的模型作为支撑，更要注重用户体验，同时与产业实现深度融合与协同发展。

正经社分析师理解认为，“产业厚度”正是京东AI区别于纯技术公司的关键，它指代的是在零售、物流、健康、工业等复杂实体经济场景中，经年累月积累的海量数据、业务洞察和实体网络。这意味着，京东的AI不是从零开始的“轻”创新，而是必须深深扎根于、并反过来服务于其庞大的实体业务根基，这从一开始就为其AI战略注入了“重”的基因。

事实上，其AI战略在实施上，“轻”技术与“重”场景的结合更是无处不在，且直接指向降本增效这一实体经济的核心诉求。

比如，其“超脑”大模型与“狼族”系列机器人协同，已部署至全球超过500个仓库，通过多智能体自主决策提升仓库作业效率。这是在用AI的“轻”智慧，调度和管理实体仓储网络这个“重”资产。

京东工业发布的行业大模型JoyIndustrial，基于超过5710万工业品SKU的数据进行训练，其“工品查”智能体据称可将十万级商品的治理任务从月级压缩到小时级，人效提升10倍以上。这是将AI应用于极其复杂和专业的B2B物料管理，是“重”行业的深度赋能。这种效率提升的成功与否，对于“利润率”普遍不高的工业企业而言，意义重大。