三流公司搞企业文化，才会在墙上贴满标语口号|三流公司|价值观|使命|标语口号|经营

狭窄的工位上摆满了文件和物料，办公室里，气氛冷得像冰窖。除了此起彼伏的键盘敲击声，只有满墙的大红标语还在声嘶力竭地“呼喊”：精诚团结，只争朝夕！齐心协力，共创辉煌！

偶尔匆匆走过一个员工，满面愁容，在密不透风的口号包围圈里，显得格格不入。

这样的场景，在各行各业的无数家公司里反复上演。这些公司的老板们总是自认为有着强烈的愿景，希望用“企业文化”打造一支强大而团结的团队，在市场里攻城略地。

然而，现实总是与他们的想法背道而驰。越是喜欢使用口号和标语的公司，它们的“企业文化”就越单薄和虚伪。员工非但没有受到鼓舞、产生归属感，反倒容易心生厌恶。久而久之，不仅离职率居高不下，公司的效益也在形式主义的窠臼里逐年滑坡。

其实，错的不是“企业文化”，而是这些公司把那些“空中楼阁”般的东西当成了文化。事实上，只有能落地的企业文化，才能成为企业生生不息的精神内核，让它得以穿越周期，形成持久的竞争力。那些口碑与市场份额兼具的“百年老店”，莫不如是。

那么，企业文化究竟如何落地？北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长黎群教授的新作《企业文化落地》，值得每一位企业管理者与创业者学习。书中提出“造场熏陶—实践生长—评价强化”三环节落地模型，匹配70余个典型案例，助力企业凝聚人心、塑造品牌，打造穿越周期的核心竞争力。

《企业文化落地》

黎群著

2026年1月

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文化不是墙上的口号，而是落地的“操作系统”

许多企业都经历过这样的困境：理念写得漂亮，墙上挂满价值观，员工却无感；文化建设与日常管理“两张皮”，说一套做一套。结果是——文化成了装饰品，而非驱动力。

《企业文化落地》一书指出：企业文化落地的本质，是将理念导入经营管理实践，并被员工认知、认同、内化的过程。这就像给企业安装一套“文化操作系统”——它不替代业务系统，但决定了业务系统如何运行、为何运行、为谁运行。

尤其在当前经济承压、行业洗牌加速的背景下，那些真正把文化“种”进制度、流程、行为中的企业，反而展现出更强的韧性。比如中信银行兰州分行那个“为拾荒老人兑换750元零钱”的故事，看似微小，却生动诠释了“客尊”价值观如何从口号变为行动——有温度的服务，才是新质服务力的底色。

企业的发展历史总是由许多事件构成的，企业文化最重要的载体就是企业成长和发展历程中的一个个感动与触动人心的故事。好的故事能让人们身临其境，从而间接地经历这些事件。许多优秀企业的成功实践表明，文化故事熏陶不仅可以给予每个人心灵触动与精神震撼，而且可以有效促进员工对企业文化的认同。

企业可以运用多种方式收集文化故事，如向员工征集文化故事。将收集文化故事作为企业文化职能部门或宣传部门的一项职责，特别是在企业评选先进或者发生比较大的事件后，可组织专人去采访相关人员，编辑形成先进人物或事件的文化故事。

好的企业文化故事通常需要具备五个要素。

（1）故事的文体是记叙文；

（2）故事要有主角。主角可以是个人、群体或组织；

（3）故事要有情节。情节是故事的脉搏，应该有起伏转折，能够打动人；

（4）故事要能带给人情感体验。这种体验可以是感动、快乐等积极体验，也可以是伤心、气愤等消极体验；

（5）故事要有明确的意义。一个好的企业文化故事的意义应该是明确的，能够体现出企业所倡导的价值观。

故事怎么传？传播是联结故事与受众的桥梁，企业文化故事传播的渠道和方式丰富多样，例如：

（1）内部媒体。企业可以通过企业文化手册、企业文化故事集、新媒体（微信公众号等）、官网、内部报刊，广播、电视等媒体平台，以及橱窗、宣传栏等发布和分享企业文化故事，营造浓厚的文化氛围；

（2）培训讲座。企业可以将文化故事作为培训内容，通过讲座、研讨会等形式，向员工传授管理知识和企业文化；

（3）故事演讲。企业可以邀请文化故事中的主人公或相关人员，为员工现身说法，分享他们的经验或感悟；

（4）故事漫画。漫画是一种人们喜闻乐见的表现形式，以夸张、幽默的表现手法，针砭时弊，颂扬真善美，常常耐人寻味，发人深省。

价值观管理：从“软要求”到“硬考核”

过去，企业文化常被视为“务虚”。但如今，越来越多领先企业开始推行价值观考核——将文化表现纳入绩效体系，与晋升、激励挂钩。

书中强调：“价值观是理念文化的核心，价值观管理正成为企业文化落地的新方式。”

这意味着，企业不再只问“你完成了多少业绩”，还要问“你是用什么方式完成的？”——是否诚信？是否协作？是否客户至上？

在AI重构职场、远程办公常态化的今天，员工行为更难被直接监督。此时，共享的价值观就成了隐形的“治理契约”。它让分散的个体在没有指令的情况下，依然能做出符合组织方向的选择。

20 世纪以来，工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理（MBI）理论盛行于 20 世纪初期，在 60 年代让位于现在仍然流行的目标管理。

目前，一种新型的管理理论已浮出水面，即价值观管理。价值观管理（managing by values，MBV）同时也成为一种有效的企业文化落地与变革的方式。

价值观管理认为，领导力的本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中，使组织的战略方向与核心价值观协调一致。具体来说，价值观管理就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层级与各部门员工的日常工作。

通用电气公司就是价值观管理的典范。该公司把共享价值观看得非常重要，它将共享价值观印在一张钱包大小的卡片上，让每个员工随身携带。“携带这一卡片不仅是荣誉的象征，更是对价值观的拥护。”

正如通用电气公司前 CEO 杰克·韦尔奇所说：“在公司中所有人的手提包或钱包里都有公司的价值观指南。它是我们生存的根本，有着非常重要的作用。与这些价值观不相符的人，即使工作业绩再好，公司也不需要。”

价值观落地可以通过以下四个重要途径，分别是建立与完善相关制度、将核心价值观转化为行动目标、基于价值观进行招聘和选拔，以及基于价值观进行培训和开发。

（1）企业价值观的形成需要运用软硬结合的管理方式。在宣扬企业价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范；

（2）当组织拥有了富有意义的使命、鼓舞人心的愿景和一套相应的价值观时，就可以认真思考长期、中期和短期的目标。在构建使命、愿景和价值观的过程中，要确保每个员工都能够通过目标与它们联系起来；

（3）不管是职业道德方面还是工作方面，通常很难说服他人信奉某些价值观（如诚实、创造性、尊重他人等），除非人们已经具备这种品质。根据价值观进行员工选拔，通过评估应聘者的个人价值观与公司价值观是否匹配，就是在实践价值观管理；

（4）将培训和开发与价值观管理所确定的价值观结合起来设计“培训与开发价值观”计划。

当今时代，管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化的文化的新趋势。价值观管理既可以视为一种管理哲学，也可以视为一种管理方法，其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标结合起来。

集团企业如何避免“文化衰减”？

对于大型集团而言，还有一个独特挑战：母公司文化在向子公司传递时，往往层层衰减，最终变成空洞符号。

对此，《企业文化落地》提出“一主多元型”管理模式：母公司文化为主干，提供价值锚点；子公司文化为枝叶，在统一基调下因地制宜、创新发展。例如五粮液、中车等集团，正是通过这种“和而不同”的文化生态，既保持战略协同，又激发基层活力。

这恰与国家推动的“全国统一大市场 + 地方特色发展”思路异曲同工——统一规则，多元活力。

斯隆先生于 1922 年出任通用汽车公司总裁。他做出了一项重大决策，即实施分权组织制度。这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。他认为一家大型企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理者；也需要有积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的空间，应该使他们的成就得到应有的鼓励。

同样道理也可用来处理集团文化中“统一”与“多元”的协调问题，这实际上是集团内部一致性与灵活性的关系问题。一个集团公司应该建立共同的文化，树立共同的形象。因此，保持内部主体文化的一致性是完全必要的。但是，集团公司还应尊重各下属单位文化之间的差异性。集团公司可以要求各下属单位在企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、企业标识等方面保持一致，这样企业集团才能形成统一的主体价值理念，塑造统一的对外形象。