中国CXO里的资本力量，开始从投资人角色跻身为产业操盘手，从参与投资到“长线押注”，CXO或正开启资本并购整合时代，持续的资金流注入可助推行业发展，但对于资本方来说，并购后的操盘运营挑战才刚刚开始。
中国CXO“节点时刻”，资本集体从幕后到台前
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2025年是中国CXO产业里的“资本转向之年”，从过去的“参与投融”升级为“积极整合并购、控股操盘”，药明康德去年数次重大“瘦身聚焦”，剥离的资产无一不是资本接盘运作：
最广为人知的是，高瓴资本分两次“接盘”药明康德3家子公司：康德弘翼，专注于创新药全阶段临床研究服务，具备国际多中心试验（MRCT）能力；津石医药，国内临床研究现场管理（SMO）企业，拥有3000多名CRC团队成员，业务涵盖I-IV期临床研究，与1000多家医院展开深度合作；明捷医药，国内极少数同时符合中国NMPA、美国FDA和欧洲EMA标准的第三方检测机构之一。
从龙头手里剥离出来的业务，在细分赛道也是强大的存在，资本收购后盘整一下，组局再出发，在细分市场仍有深耕发展的机会。对高瓴资本来说，“接盘”药明康德剥离的资产，更为关键的作用还在于其医疗健康产业布局最后一块关键拼图的完善，整体实现闭环运作，详见盖德视界此前报道：
在高瓴资本之前，接盘药明康德国内CGT业务的是领先的私募股权投资机构IDG的合伙人——天眼查数据显示，无锡生基医药科技有限公司股权在去年7月已由药明康德变更为“上海基未科技有限公司”（“上海基未”），实际控制人指向IDG资本合伙人李建光，四川双马则以LP的身份间接成为无锡生基第二大股东。
和高瓴资本一样，IDG资本的合伙人们也正在积极并购整合CXO资产，实现实质性的控股而非仅仅只是“参股”或者成为关键投资人，资本的这种集体“大转向”，一是如上文所述，为了实现医疗健康产业链投资闭环的运作，二则某种程度上也代表了资本对中国CXO产业的长期看好与未来押注；CXO与创新药类似，能吸引资本长线押注、持续注入资金，是助推产业不断发展的一件好事。
从参与投资到“长线押注”，CXO或正开启资本并购整合时代
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书接上文，收购药明康德“无锡生基”股权的看似有“两方力量”，即第一大股东是IDG资本合伙人李建光，第二大间接持股股东是在2024年将知名多肽CXO深圳健元92.17%股权收入囊中的上市公司四川双马，实际上两家是“一家人”：
十年前（2016年），产业资本北京和谐恒源科技有限公司（和谐恒源）从拉法基集团手中收购了四川双马的大量股权，成为新的控股股东，和谐恒源股权穿透后指向IDG资本三位合伙人：林栋梁、王静波、杨飞。
因此，相当于IDG资本合伙人以31亿元从拉法基手中拿下四川双马控制权后锁仓至今，并于去年12月再度斥资10.89亿元，受让LCOHC持有的约4878.69万股（约占四川双马总股本的6.39%），交易完成后，和谐恒源（IDG资本合伙人）的持股比例由26.52%提高至32.91%，如下图所示：
图：和谐恒源受让股份前后情况
资料来源：四川双马公告、经济参考报
通常而言，30%持股比例是控股股东的“战略生命线”，低于30%，控制权脆弱，资本运作受制于人；和谐恒源（也即IDG资本合伙人）通过此次增持后，掌握了“进可攻、退可守”的主动权，为后续四川双马资本运作打开了空间：
经济参考报的分析报道指出，十年前IDG出手之时，原本计划“腾笼换鸟”，剥离水泥资产注入IDG基金业务，遭遇政策障碍后终止，随后相继探索职业教育、集成电路等转型方向，最终锚定现金流较好的生物医药，近两年则持续加码投资肿瘤药、基因疗法等领域。同时，公司PE业务正步入基金退出期，将回笼大量资金，为公司生物科技产业投资提供充足弹药，两大主业双向互哺格局愈发明晰，此次股权架构调整打开了公司后续资本运作空间。
直白解读，IDG一手握着四川双马这一上市公司，一手抓着充沛的PE业务基金退出后回笼的资金，路径打通、钱也不缺，锚定生物医药领域，只会在更高目标层次继续发力进行资本运作，收下多肽CXO健元医药，吃下药明康德剥离的国内CGT业务后，后续未必不会再有CXO领域内的重大并购投资……管中窥豹，中国CXO可能正在开启一个资本并购整合时代。
CXO领域的资本产业操盘手，想要成为中国版“丹纳赫”
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目前来看，高瓴资本通过对药明康德三家CRO子公司的收购，已完成身份切换，成为CXO领域内资本出身的产业操盘手。无独有偶，IDG资本合伙人在加码试水同样的路径，再一次印证资本在CXO领域的集体大转向正在发生。
正如经济参考报分析的那样，这些投资团队/机构进行产业整合模式本质是产业运营平台，核心目标已经不是简单的投资后的获益退出，而是持续业绩增长和永续经营，这些资本可能在以全球并购之王“丹纳赫（Danaher）”作为效仿对象，想要打造中国版“丹纳赫”：
这是一家“用产业并购手段做高复利”的上市公司，其模式本质上是“产业投行式并购+精益运营赋能”的闭环。更为巧合的是，丹纳赫在CXO领域通过并购整合，已形成了较为完整的布局，覆盖了从上游核酸合成、中游CDMO到下游生产服务的多个环节。
然而丹纳赫不仅有雄厚的资金、专业的团队，更有强大的投后运营体系，能够实现“收购-整合-赋能”闭环，目前这些国内资本与丹纳赫多少都存在不同程度的“系统性鸿沟”差距——中国版丹纳赫的答卷，仍需要足够的时间与实践来检验其成色。
参考来源：
[1] 经济参考报
[2] 盖德视界历史报道
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撰写编辑：May / 封面图来源：网络
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