当下的中国企业，在组织设计上都大同小异。组织设计的“技术”基本不存在，效果完全取决于老板对自己生意的理解，或者说取决于他对战略的认知。
在大同小异的组织里，如何激活员工，就要看企业的激励水平了。一般的理解里，激励由两部分组成：一是绩效考核，认定员工的价值产出；二是薪酬发放，以岗位工资、绩效工资、奖金等形式来匹配激励。显然，绩效考核似乎更加重要，或者说更加棘手。
说到绩效考核，这又是中国企业的痛中之痛。
根据穆胜咨询《2025中国企业人力资源效能研究报告》，中国企业的激励真实指数仅为5.01。这意味着，在100分的绩效总分里，仅有5分在浮动，绩效考核几乎处于“平均给分”的状态。不仅是2025年的数据如此惨淡，而是过去5年时间一直如此。
直观来看，如果100分的总分，一般都给60分；如果是SABCD评级，一般都给B级；如果是5分制，一般都给3分；如果是优良中差评级，一般都给“良”……想来，这么重要的组织管理活动沦为摆设，实在让人一声叹息。
以前的绩效考核，被人力资源专业誉为“圣杯”，被看做是人力资源专业最能影响企业经营的一个切入点。这个观点是否严谨暂且不论，但绩效考核被专业重视的程度可见一斑。公平点讲，无数HR也曾在这个方向上积极探索，希望能对部门、员工进行差异化评价，但基本都是不了了之。
这里面，有几个原因：
一是“不患寡，患不均”的思维根深蒂固。要做差异化的绩效考核，一定会有利于部分强者（奋斗者），不利于部分弱者（划水者），对一些能力中庸者，在他们角度看，其实是带来了不确定性。但在企业里，强者是少数，中庸者是大多数，再加上一部分的弱者。于是，势力格局就很明显了，大多数人都会反对绩效考核，刻意将其处理成“走形式”“平均给分”。
二是老板本身的帝王思维。在激励上，理性的操作是，以绩效论英雄，适度保留老板的灰度空间，调整绩效不能公平评价的部分；但大多老板则是希望无限放大灰度空间，以自己的喜好来评价干部。道理很简单，掌握别人命运的感觉，实在是很爽。把他逼急了，抛出一句——“我自己的兵，我还不知道谁行谁不行？”“哪需要那么麻烦，我自己来评价他们！”老板是这样想的，下面的干部也有样学样，绩效考核自然就被架空了。问题是，主观评价没有依据，自然就不敢差异化考核，就又走向了平均主义，无非是给在员工整体绩效水平的高低两端做做奖惩。
三是绩效考核的管理成本太高。科学的绩效考核，一定是从战略解码开始。以部门绩效为例，战略工作加上日常重点工作，才是绩效考核的内容。但事实上，有几个企业会大动干戈，做严谨的层层战略解码？大量企业都是把战略意图当做战略，提几句“数字化战略”“AI战略”“出海战略”……战略都没想清楚，自然也不会向下解码了。其实，不解码对于企业来说也是“自洽的”，因为一旦解码，就会发现这些所谓“战略”根本是虚的，解码不下去。战略解码，本质上就是不断磨脑子的修行，但太多人以“快速行动”为名来回避“思考”，把必要的思考解读为不必要的“管理成本”。
四是HR的绩效考核技术太弱。绩效考核这个人力资源科目并非新生，有无数的工具和案例，大学和职业教育也有很多引导。但让人奇怪的是，我很少见到在这方面“技术很扎实”的HR。要说老板和员工不想做绩效考核，那讨论技术时，HR应该有自己的认知吧？但我接收到的反馈却并非如此，甚至不少HR在这项技术上还有常识性错误，甚至包括很多千亿级营收大厂的HR。这个问题也困扰我很久，直到几年前我才想通——绩效考核是一项高度实践的技术，有点像一门手艺，必须用大量经验来沉淀手感，理论学习只是入门，一旦缺乏实践，技术很快就会被荒废。偏偏大量企业都不给这种场域，HR们自己也很难逆流而上，结果自然就是“都不会了”。
一番挣扎之后，绩效考核就被干废了，但激励的问题还得解决，怎么办？
有的企业想到在有经营属性的业务单元，做经营化激励，也就是类似虚拟股分成；还有的企业想到要用股权激励来激活员工，让公司变成大家的，激发干部员工的自驱力；更有的企业想到要做类似平台型组织的市场化激励，也就是企业内部组建经营单元，合伙分利，共同劣后……
所有的努力都指向一个思路——绕过绩效考核，轻巧实施激励。他们成了吗？当然是没有成，真要有成了的，还不被吹上天了？事实上，但凡有上述“绕路”“吃特效药”想法的企业，基本都不会成功。绩效管理是童子功，是绕不过去的。
举例来说，要做经营化激励，就不能仅仅是激励几个业务单元的负责人，他还是要向下分解绩效，才能让大家同创共享。再举例说，要做股权激励，就涉及到要分配股权、激活股权（限制性股权的形式），这里面，哪个环节不需要有明确的绩效考核作为支撑？谈到我很主张的平台型组织里的市场化激励，当我们组建了由6-7个角色构成经营单元，他们共同创造利润，再按价值贡献分配，价值贡献是不是也得由绩效考核说了算？就算这6-7人要事先谈好分配比例，某人分到了15%，他要激活这15%，也得达成对于团队的绩效承诺吧？这还不是需要绩效考核？
所以，真正坚持在绩效考核这项童子功上投入的企业家，都值得被尊重，他们对于组织管理的认知，一定有独到之处。
穆胜咨询服务的某个企业，老板曾经亲自游学哈佛，学习平衡记分卡。回到企业后，他开始推行这个工具，员工却不理解。一位中层告诉我：“最开始老板推平衡记分卡，我们觉得好麻烦，认为老板都疯了。直到推了三年后，我才明白，不是老板疯了，是我自己的认知不够。”
我相信，一旦企业愿意在绩效考核上去脚踏实地的坚持，他们就必然收获强大的竞争力。但前提是，企业真得脚踏实地，得有苦行僧一样的决心。在绩效考核上，穆胜咨询也辅导了不少客户企业，大家学习的速度有快有慢，但从来就没有一点就通的“天才”，这就是一门需要不断用实践来打磨的技术。
绩效考核难吗？难！就像是打高尔夫。
有朋友说：“这个运动看起来简单，实际上是地狱级难度，教练演示的挥杆看起来很轻松，我曾经以为这个不难，我很快就会成为高手。但事实是，我到现在都还没打明白。”
我问他：“你看了教练打，是不是就觉得自己会了？”
他说：“当时无知呗，以为自己会了，实际上是眼睛会了，但身体根本就没学会，没有变成能轻松调动的肌肉记忆。”
我说：“不仅是身体没学会，脑子也没学会，没有理解这些动作的原理。”
他接话：“不仅是脑子没学会，心也没学会，根本不接受这个运动需要循序渐进、持续投入。以为自己事业做得不错，一个小小的高尔夫，能有多难？”
我感叹：“都觉得自己是天才，都觉得自己早生几年能做职业球员，哈哈哈哈！”
可不是吗？每次给企业辅导绩效考核，都有老板、高管或HR觉得——这个很简单嘛！毛线简单……
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