文：董指导
封面由元宝生成
社会对AI充满期待，但AI要真正形成巨大影响，不只是靠几个大模型、几家大厂、几款应用；更需要生态的繁荣，才能从技术成为生产力，从热点成为浪潮。
不巧的是，当下处于AI技术爆炸和落地挑战并存的时期，行业生态建设也面临着两大个挑战：能力、价值的非对称性。
这就导致大模型时代的生态，和过去十多年云计算形成的生态，非常不同，亟需一场重建。
每家AI云巨头，都在重新定义生态。有的试图做大一统的平台，有的试图做垂直的闭环。
作为中国互联网生态的坚定信仰者，腾讯云的生态战略，无疑是值得研究、琢磨的。既可以更好地理解腾讯，也可以对AI的未来有更深的认知。
基于过去多年的跟踪，对于腾讯云的生态战略，我觉得可以用一句话来总结：用高质量的融合，消除不对称性；从而和伙伴一起越过深水区、找到新绿洲。
01能力：从价格销售到价值销售
传统的云计算生态，可以称为资源的圈地运动；而AI云计算，则是智能的打造与应用。能力要求，迥然不同。
前者，生态伙伴的角色相对单纯。无论是代理商还是服务商，他们的核心价值在于渠道和服务。把云厂商的计算、存储、网络资源“搬”到客户那里，然后做好实施和运维。他们依靠覆盖面广、售卖基础资源来获取收入。可以说是：价格型销售。
但AI时代，客户不再满足于买一台服务器或一个数据库，更关心的是智能落地，如何跟自己的行业、场景、业务进行匹配。
因此，生态伙伴需要交付的是一套AI解决方案，这也就意味着他们也必须掌握精调、提示词优化、智能体编排等等，那些能激发大模型潜能的技术，具备更强的价值挖掘和传递能力。可以说是：价值型销售。
从搬资源到落智能、从价格销售到价值销售，这就导致了严重的“能力不对称”：云厂商在技术变革时代密集刷新和提供各种新技术，但那些传统IT生态里的独立软件开发商、集成商、代理商，却发现在客户侧的落地门槛陡然增加，无论是自身AI转型，或是助力客户转型，都极为迫切。
所以，如果云厂商需要比旧时代更加靠前一步，不仅分发弹药还要提供战术，避免生态系统因消化不良而崩盘：伙伴接不住需求，客户拿不到结果，所谓的AI落地也沦为一场概念游戏。
该怎么做呢？
授鱼和授渔，都是离不开的。比如腾讯的AI共创营，作为智能体与AI应用产品的孵化平台。提供AI算力、AI工具等资源，也和伙伴一起开展基于垂类场景的模型合作。
2025年新成立的生态赋能中心，提供AI提效平台，解决售前咨询环节的能力断层和效率瓶颈问题；也开展一系列转型培训课程和实践指导，探索新兴的AI场景化需求。
与此同时，SaaS作为AI落地的“天然工具”，可以降低客户使用AI技术的门槛和成本，也更利于伙伴上手，可以逐步集成AI能力。因此，腾讯云也持续推进AI for SaaS战略，把AI能力封装成低门槛的“工具箱”。过去一年，AI及SaaS产品相关订单，也实现了翻倍增长。
许多人对腾讯的印象，停留在钱多、各种投资，但实际上，腾讯云依靠着主动填平能力不对称的鸿沟，和伙伴共创、融合，已经在AI时代开疆扩土。
02价值：让AI更实用、利益更一致
在传统云时代，客户购买的是标准化的算力或存储，如同拧开水龙头，资源即刻流出，价值即刻兑现。这种“所见即所得”的交付模式，构筑了云厂商与客户之间长达十年的默契。
但AI时代，却不同，有着显著的价值时点不对称：AI对客户的价值创造，晚于AI云厂商。
这种不对称，有必然性。因为一项技术对世界的改造越彻底，其价值被验证的周期就越漫长。几次工业革命皆如此。今天的AI也一样。
毕竟这不是一次简单的工具升级，更可能会重塑流程、重构组织、重建商业模式。也就意味着，必然会存在价值时滞。
其次，由于客户需要的是业务智能，资源就位并不意味着业务见效。要经历AI引入、部署、清洗数据、训练调试、嵌入业务流程进行磨合、产生实际效益等等数个阶段，这个周期往往有数月甚至更久。
而且，因着企业自身条件的不同，价值显现也存在着不确定性。甚至与其相关的服务商，收益也会随之波动。
与此相反，从商业模式来看，AI云厂商的价值实现，却是快速的、其利润也相对更确定的。只要客户签了单，开始训练模型或调用API，算力开始燃烧，计费就开始滚动。
这种价值即时和滞后、以及确定性的不对称，极易引发信任危机。如果云厂商只盯着自己的财报，无视伙伴和客户在价值探索期的焦虑，那么这个生态注定也是失败的。
该如何弥合不对称呢？
在战术上，多做有用的AI。云厂商不能单纯地售卖基础设施（IaaS），更要交付结果与能力（PaaS/SaaS），缩短AI在客户端的价值产生周期。
我观察到，腾讯云目前也是这样实践，其收入结构中，IaaS、PaaS、SaaS的基本处于4:4:2的状态，PaaS与SaaS收入增速也显著超越IaaS。
另外，在公有云上提供了30多种SaaS产品。而这些产品，也都是腾讯公司基于超过900项内部业务场景的自身实践，持续锤炼的好用的AI。同时，CSIG AI相关产品也进行了更紧密的整合，包括元宝、ima、QQ浏览器、搜狗输入法等。
自己先蹚雷，客户才更安心。在多次交流中，腾讯云也反复强调，要让这些产品可以给客户直接带来确定的AI提效或AI创新的收益。
在战略上，要从“交易型关系”转变为“共担型关系”。
腾讯的做法，包括明确激励规则、政策的执行，让伙伴有稳定、明确的获得感，促进双方合作规模慢慢递进；同时，与行业头部伙伴深度绑定，融合腾讯的AI能力和伙伴的行业Know-how，加速价值产生。比如联合挖掘金融、政务、工业等多个行业的真实痛点，共同打造可复制推广的AI行业样板间。
我在参加腾讯调研时，一位高管说过这么一句话：
我们不做供应商。
因为供应商会面临被比价、被更换；我们要做伙伴，伙伴是一起迎接挑战、一起享受成功。这句话其实就是对价值产生不对称难题的最好回答。
03 经营生态：守正与出奇
当赋能、创收都良好实现时，生态必然是会越来越繁荣。但现实是，罗马不是一天建成的；AI也不是一蹴而就的。因此，经营好生态就需要守正与出奇。
守正，顾名思义是回到正确的、第一性原理上来。
业内有一种声音，认为Token是衡量AI云的关键，谁家的更便宜，谁的Token调用量大，谁就是未来霸主。但事实也许并非如此。
我觉得在to b场景，Token可能是最不重要的指标。甚至，卖Token，并不是一个好的、可持续的商业模式。
诚然，AI如果要普及，价格很重要，需要能成为像电一样的基础设施。但是，用户真正需要的，或者说，能够最终产生价值的，不只是有电、电费低，还需要一个稳定的供电系统，以及由电力驱动的、用在生活、生产中的各种设备。
AI也是如此。我国产业门类丰富、场景又多种多样。不可能靠一款大模型搞定所有问题，也不能只靠成本就解决所有问题。一味追求低价Token，就跟烧钱买热闹一样。而低价吸引的客户，也没有忠诚度，说走就走。对公司不利、对行业也是伤害。因为一味的内卷，也会让行业研发受阻。
前段时间，阿里云谈了一个调研状况。他们跟一百多位客户交流之后，深刻感受到，Token的质量比数量更加重要。微软纳德拉在参加达沃斯论坛时也强调，AI生产大量Token，但如果没有实际效应，那就会拿不到能源消耗许可了。
所以，产业融合，就是该守的“正”，比Token更重要。而要实现这一点，毫无疑问，离不开生态伙伴。
因此，腾讯把生态伙伴作为其AI战略的重要拼图。腾讯云也更愿意承认“现实的骨感”。他们也认为 Token 并不是一个健康的生意，而是更注重为客户提供适配真实业务场景的方案和工具，甚至把模型的选择权交给客户。正是基于这些理念和执行，2025年除了C端，腾讯云业务也实现了整体规模化盈利。
出奇，就是要不断为生态伙伴寻找“蓝海”。出海，就是越来越被认可的趋势。比如东南亚、中东等新兴市场，数字化需求旺盛且竞争格局相对宽松，出海能够有效改善增长结构。
但对于许多企业而言，出海也挑战重重：国际合规标准、数据安全要求和技术架构设计。
在这方面，腾讯云就很有优势：腾讯系多年的出海历程，积累了丰富的合规本地化经验、也搭建了全球基础设施，其技术中台和行业解决方案也都经过了全球验证，从而可以让合作伙伴“即取即用”，缩短产品研发周期，快速达到海外商用标准。腾讯云也已累计获得400+国际专业认证。
当生态伙伴的冷启动阶段，从原本的匆匆忙忙，转为从从容容后，开花结果也就是顺其自然了。
04结尾
AI时代的生态建设，不再是简单的利益分发，而是一场复杂的系统工程。需要有长期主义的信念、高强度研发的投入、以及合作伙伴的全面融合。
在我的调研中，腾讯云的合作伙伴反馈了一个现象就是：腾讯云的政策非常稳定，不会乱折腾。而腾讯云的同事则反馈说：我们其实也折腾，但折腾的是我们自己，技术、产品、解决方案，要先在内部反复验证、迭代，这样才能确保伙伴的利益最大化。
这也许就是腾讯“把半条命交给合作伙伴”的具象表达。
---全文完，欢迎交流
理工/金融 复合背景
畅销书《英伟达之道》译者
百亿私募/头部自媒体 双重经历
看清科技、商业本质，讲出精彩故事
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