周庄/文
从收购彪马案例来看，安踏集团变得更从容了。
1月27日，该公司宣布，与Pinault家族的投资公司Groupe Artémis 达成购股协议，收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA）所属公司PUMA SE 29.06%的股权。现金对价为15亿欧元。
该次收购预计有望于2026年底前完成，但仍需要得到相关监管部门批准及满足惯例交割条件。此次股权收购资金全部来源于安踏集团的内部自有现金储备。从资金来源，就能感受到当下安踏的高度安全感，该公司还提到，购彪马股权花费对2025年派息没有影响。
另外，此番收购股权模式也有着特点。
安踏集团提到，其充分尊重彪马的管理文化，以及彪马作为德国上市公司的独立治理架构。交易完成后，安踏体育拟寻求向监事会委派合适的代表，后者将与其他监事会成员及员工代表密切协作，同时致力于保持彪马深厚的品牌身份与基因。集团未来将审慎评估双方是否有进一步深化合作关系的可能性。集团目前没有对彪马发起要约收购的计划。
“高度互补”
客观上，彪马正承受着经营压力。
在2025年三季度，彪马销售额下降了10.4%至19.557亿欧元。货币，尤其是美国美元和阿根廷比索产生了负面影响。
具体来看，彪马的批发业务下降了约15.4%至13.857亿欧元，直接面向消费者（DTC）业务增长了4.5%至5.700亿欧元。增长是由电子商务业务主导的，尽管为提高品牌认知而减少促销，但电子商务业务增长了约5.6%。DTC的份额从2024年第三季度的25.1%大幅上升到29.1%。
重置计划导致所有地区的销售额大幅下降。在美洲地区，销售额下降了15.2%至6.781亿欧元。虽然拉丁美洲的销售额略有下降，但总体下降主要是由北美驱动的。亚洲/太平洋地区的销售额下降了9.0%至3.671亿欧元，反映了由于执行重置行动，大中华区批发业务大幅下降，但被DTC业务的增长部分抵消。在欧洲、中东和非洲地区，销售额下降了约7.1%至9.106亿欧元，主要是由于欧洲的批发业务疲软，该业务受到回购和故意缩减不良业务的影响。
而安踏，则在其中看到了增量。
这体现在收购溢价上。安踏在1月27日上午举行的分析师交流会上表示，基于品牌影响力，目前价位是比较合适的价格。
安踏集团董事局主席丁世忠就强调：“安踏一直看重彪马这一品牌所蕴含的长期价值和潜力。好的品牌基因与价值沉淀可遇不可求，我们相信彪马过去几个月的股价并未充分反映其品牌所蕴含的长期价值。我们对其现在的管理团队和战略转型有信心，未来双方建立深厚信任，在高度共识的领域开展协作、优势互补，同时保持各自业务运营上的独立性、纪律性和战略清晰，为该品牌的复兴之路提供有益支持。”
安踏还提及，彪马品牌以其强大的历史传承闻名于世，拥有深厚的品牌资产、全球影响力及体育资源，尤其体现在足球、跑步、综合训练、篮球和赛车等运动细分品类，在欧洲、拉丁美洲、非洲和印度等关键体育市场均有强大的影响力。安踏集团旗下各品牌和彪马正好在产品组合、专业细分和区域布局上高度互补。
由此，安踏集团董事局主席丁世忠表示：“收购彪马的股权成为最大股东，是安踏集团深入推进‘单聚焦、多品牌、全球化’发展战略的重要里程碑。彪马是具有标志性意义的全球知名品牌，有着深厚的品牌资产。我们期待与彪马公司相互学习并分享经验，携手合作充分释放其品牌势能。这将有助于进一步推动安踏集团的全球化进程，促进包括中国在内的全球体育产业繁荣，同时为全球消费者和利益相关者创造长期价值。”
事实上，这也符合安踏收购的一贯思路。
2025年8月，丁世忠就发布公开信提到，安踏并购战略会优先考虑符合公司发展战略，聚焦两类机会：一是，收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升；二是，投资高潜力的新兴品牌，在早期建立合作，探索共同成长。“不仅要 ‘买得好’，更要 ‘管得好’ ‘协同好’，提升市场竞争力。”他称。
在华生长
回头来看，安踏的全球化一直在扎实推进。
具体而言，安踏集团制定了“三步走”战略。其中第一步，是“在中国做好国际品牌”，标志性事件是把斐乐、迪桑特在中国市场先后打造成百亿级流水品牌；第二步，是“走出去经营全球品牌”。标志性事件是2019年对亚玛芬体育的收购；第三步，是“让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。标志性事件是2025年提出东南亚的“千店计划”，以及北美安踏首店在洛杉矶比弗利山庄开业。
眼下，安踏的相关进程顺利推进。
以“在中国做好国际品牌”为例，斐乐（FILA）开创了中国高端时尚运动赛道的先河，并在过去的十年当中将品牌营收增长到近300亿元，成为时尚运动赛道的引领者；迪桑特开出该品牌全球店效最高的门店，成长为年流水百亿的品牌；可隆也在近年来通过优质的商品和零售占领用户心智，于2024年成为集团增长速度最快的品牌。
FILA是其中最具细节的样本。2009年，安踏以3.32亿元的价格从百丽国际的手中收购了当时已经接近边缘化的FILA在大中华区的商标拥有权及运营权。当时，FILA财务数据上很不好看。
从并购到盈利，FILA整整走了五年。安踏反复强调“品牌定位”和“能力重建”：重新进行市场定位，重建团队，重建零售体系，重建供应链，更重要的是重建品牌本身的文化内核。
FILA需要的，正是“品牌管理+渠道重建”的系统化能力。安踏决定“重塑品牌”，从门店选址、形象重构到团队重建、商品规划，全面自营、深度转型。风险更高但也更具未来可持续性的“品牌+零售” 运营模式，门店店效也随之高涨。
安踏避开传统体育品牌以竞速和竞技为主的品牌语义，将FILA引入“时尚+运动”的轻奢通路。时尚元素替代了技术参数，明星代言搭配社交场景，开店选址直指一线商圈，产品面料体现高端质感，定价策略敢于拉开与大众运动品牌的心理区隔。安踏的逻辑是：唯有掌控了终端，才能真正掌控品牌。只有通过“品牌+零售”独特模式的强大效应，才能让品牌步入发展的快车道。FILA的成功，一是品牌，另外一个就是DTC模式的巨大成功。
如此模式下的成果是直接的，2024年FILA营收达到266.3亿元，占到安踏集团收入的三分之一以上。
在FILA样本激励下，2016年，安踏与日本运动品牌DESCENTE 迪桑特成立合资公司，控股大中华地区；2017年，安踏与韩国运动品牌Kolon Sport 可隆体育成立合资公司，控股大中华地区；2023年，安踏对女性运动品牌玛伊娅 MAIA ACTIVE进行了股权收购，进一步强化集团的品牌组合；2025年4月，安踏集团宣布收购德国户外品牌狼爪Jack Wolfskin。
安踏正把“在中国做好国际品牌”进行到底。
新的版本
亦要看到，对亚玛芬体育的成功收购，让安踏跑通“走出去经营全球品牌”模式。
2019年，安踏集团以46.6亿欧元的价格牵头腾讯、方源资本、Anamered Investments等组成财团，完成了对全球高端体育品牌集团亚玛芬体育的收购。亚玛芬亦是始祖鸟的母公司。
与过去只经营中国区不同，安踏成为了真正意义上的全球控股方——其负责的，不再只是某个区域的生意，而是整个品牌的全球资源配置、经营路径与文化融合。
客观上，对亚玛芬体育的整合并不容易。这是一个业务触达数十个国家、拥有多个品牌、团队文化有差异化的“全球拼图”。安踏集团坚持认为：重塑不是“换人”，而是“找共识”。
安踏集团对亚玛芬体育旗下的品牌给予充分的授权。但同时，以安踏集团多年“品牌+零售”的运营经验及战略规划能力，让亚玛芬重新规划了“五个10亿欧元”的全球发展战略，专注于全球三大市场及三大主品牌业务，让亚玛芬在进入安踏集团后获得了长足的发展。
在中国市场开直营店，通过市场检验，很快证明直营店模式是正确的选择，并在全球各地推广。亚玛芬体育由并购前的低单位数增长，到现在知名品牌引领市场增长。
2024年，亚玛芬体育在私有化后重新在美国上市，市值一度突破200亿美元，“五个10亿欧元”的计划也提前两年达成目标；同年，亚玛芬体育营收达到51.83亿美元，同比增长18%，营业利润同比增长56%至4.71亿美元。这都得益于安踏经营方法论与亚玛芬全球团队得到充分授权经营的效力。
回头来看，中国企业全球化的挑战，并不是语言和沟通，而是思维方式。
西方国际品牌的决策体系更多基于长期研发、供应链布局；而中国品牌的强项在于市场反应速度、数字化洞察和执行效率。如何把两种节奏融合？安踏的做法，不是简单复制中国的品牌运营逻辑，而是搭建一套双向融合、资源共享的运营中后台。安踏充分尊重每一个品牌，以中国式效率赋能，让国际品牌跑得更快。
经历了种种模式迭代，安踏在彪马股权收购上，展现了高度自信。
强控制是容易的，难的是在不控股合作中的分寸感，尤其在超过123亿元人民币的收购案中。
在彪马案例里，安踏成为了单一最大股东，但并未控股，拥有监事会席位。
这让安踏在彪马的运营中拥有了一定话语权，但难称控盘者。安踏一定是找到了双方可持续的共同利益，才愿意为此豪掷重金。
事实上，与很多集团倾向于中央集权不同，安踏的模式一向是以详实“责任下沉、机制统一”的治理方式。每个品牌的CEO都必须对品牌的盈亏负责，总部不做替代决策，但会评估关键战役。这种“松绑型管控”——不是盯着流程，而是聚焦在三个到五个关键结果导向。从组织结构到财务模型，从人才配置到文化融合，安踏强调品牌之间的互不干扰与资源共享并重，从而达成战略共识。每一层管理者都知道他们的品牌是为整个集团战略服务的，但又不能失去品牌自身的差异性与品牌张力。
收购彪马案例，便是此种模式的更新版本。
某种程度上，安踏正走向“模式出海”与“生态出海”的新阶段，这对起伏中的国内运动市场乃至国内企业发展都具有参考意义。
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