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2026年开年第一笔重磅并购案，终于在今天（1月27日）尘埃落定。安踏集团宣布，斥资15亿欧元（约120亿人民币）收购彪马（PUMA）29.06%的股权。
这事儿不仅是今年中国公司跨境并购的“第一单”，更是一次极具行业风向标意义的落子。
很多人可能会问：安踏手里已经有FILA、始祖鸟、萨洛蒙了，怎么还没买够？为什么这次选的是彪马？
今天咱们就来拆解一下，安踏这出“买买买”的大戏背后，到底藏着什么样的商业逻辑。
01 为什么是彪马？这账是怎么算的？
首先，咱们得看看彪马这个品牌。
提到彪马，大家脑子里浮现的可能是那只“美洲狮”图标，或者是博尔特、汉密尔顿，亦或是这几年火得一塌糊涂的赛车系列和街头潮流风。
安踏为什么要买它？丁世忠其实说得很直白：因为“便宜”，且“稀缺”。
- 估值洼地： 安踏认为彪马过去几个月的股价并没体现出它的长期价值。
- 品类补强： 安踏虽然强，但在足球、田径、赛车这些极其考研品牌底蕴的领域，一直缺个“排面”。而这些，恰恰是彪马的看家本领。
- 全球版图： 彪马在北美和欧洲的渠道深度，是安踏全球化战略梦寐以求的“直通车”。
说白了，这是一次“互补性极高”的联姻。
安踏有强大的DTC（直营）能力和供应链支持，而彪马有百年的品牌基因和全球影响力。
02 达斯勒兄弟的百年恩怨，迎来了“中国变量”
聊彪马，绕不开它那段极具戏剧色彩的历史。
1924年，达斯勒两兄弟在德国创办了鞋厂。后来两人闹掰了，弟弟阿道夫做了阿迪达斯（Adidas），哥哥鲁道夫则在1948年成立了彪马（PUMA）。
这两兄弟在德国小镇黑措根奥拉赫斗了大半辈子，甚至让小镇居民都要通过看对方穿什么鞋来决定是否打招呼。
彪马的历史，就是一部典型的“老牌劲旅奋斗史”：
- 高光时刻： 曾引领足球鞋和跑鞋的技术革命。
- 战略迷失： 曾因为战略保守、营销乏力，陷入销量下滑的困境，股权也几经易手（曾被开云集团控股）。
- 中国结缘： 1999年进中国，2003年设立分公司。
直到今天，安踏出面买下29%的股权成为最大股东。这意味着，这个百年德国品牌，正式进入了“安踏时代”。
03 安踏的并购宇宙：它到底是怎么“收一个成一个”的？
很多人好奇，为什么安踏买品牌总能“起死回生”？咱们来看看安踏这些年的战绩：
收购/合资时间
品牌名称
品牌定位
收购背景与结果
2009年
FILA（斐乐）
时尚运动
3.32亿买入亏损品牌，如今营收超260亿，占集团1/3。
2016-2017年
迪桑特/KOLON
专业滑雪/户外
2025年迪桑特已成百亿品牌。
2019年
亚玛芬（含始祖鸟）
高端户外
史上最大跨国并购，助力亚玛芬在2024年美股IPO。
2023-2025年
MAIA/狼爪
女性/德系户外
补齐垂直赛道，完成全品类覆盖。
2026年
PUMA（彪马）
综合体育
迈向全球化“单聚焦、多品牌”的新里程碑。
安踏成功的核心秘诀，其实就六个字：深度运营能力。
大家注意，安踏收购品牌后，从来不是简单地换个老板。它有一套成熟的“方法论”：
- 定位重塑： 比如把FILA从边缘化品牌重塑为“时尚运动”轻奢风。
- DTC革命： 砍掉层层加价的代理商，直接跟消费者对话。目前安踏集团的DTC占比已超过90%。
- 收购不换将： 充分信任原有的国际管理团队，重塑的是系统，而不是简单地换人。
以前我们说中国企业出海，大多是“产品出海”（卖货）或者“制造出海”（代工）。
但看安踏这次收购彪马，你会发现风向变了。这已经演变成了**“品牌出海”、“管理出海”和“生态出海”。
安踏正在用它在高度竞争的中国市场沉淀下来的“中国智慧”（比如超强的数字化能力、DTC模式、柔性供应链），去反向赋能这些国际老牌品牌。
“多品牌协同管理、多品牌零售运营、全球化资源整合” —— 这三点是丁世忠给安踏定下的核心竞争力。
三十年前，安踏是福建晋江那个追赶国际大牌的“学徒”；三十年后，它已经成了构建全球多品牌版图的“操盘手”。
不少曾经遥不可及的国际品牌，现在开始仰望、甚至学习安踏的经营模式。
05 写在最后
120亿，买下的不只是彪马29%的股权，更是中国企业在全球体育产业话语权的一次跃迁。
当然，跨国并购从来不是一帆风顺的。
不同文化的交融、全球监管的审批、以及在北美市场如何平衡与耐克、阿迪达斯的竞争，都是安踏接下来要面对的硬仗。
但无论如何，安踏已经给中国公司全球化提供了一个绝佳的样本：不是去消灭对手，而是通过赋能和协同，让经典品牌在新的时代语境下“涅槃重生”。
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