这是一篇关于比亚迪如何用近三十年时间，把十几万个“愣头青”大学生，硬生生磨练成全球最庞大、最能打的“技术雇佣兵”的故事。

咱们不整那些虚头巴脑的管理术语，就用大白话，扒一扒比亚迪这12万工程师到底是怎么“炼”出来的。

一、起点：没人要，才有了“自己养”

你要是问比亚迪的工程师文化是咋来的？答案可能让你想不到：是因为当年没人要，逼出来的。

上世纪90年代，王传福刚开始干电池那会儿，日本的技术封锁，国内也没啥现成的人才。去哪招电池专家？招不到。王传福没办法，只能招刚毕业的大学生，自己当老师，手把手教。

这就定下了比亚迪人才观的第一个基调：与其去外面“摘果子”（挖人），不如自己“种树”。

这就解释了为什么比亚迪特别爱招应届生。2023年他们招了3万多人，80%是研发岗；2024年校招1万多人，研发还是主力。在比亚迪看来，白纸一张的大学生最好，因为没被别的公司“带坏”，好画最新最美的图画。

二、炼人：不是在车间，就是在去车间的路上

很多人以为搞研发，就是穿着白大褂，在高大上的实验室里敲代码、看数据。但在比亚迪，新来的研发工程师，入职第一课，是去流水线拧螺丝、拆电池。

这叫“百日蜕变”。你学历再高，博士也好，硕士也罢，先下车间。为什么？因为比亚迪信奉一句话：“没有土壤，就自己成为土壤。”

王传福经常给高管和工程师讲物理课、化学课，从最基础的原理讲起。他觉得，如果你不懂电池是怎么一点点做出来的，不懂材料的脾气，你设计出来的东西就是空中楼阁。所以，这种“实战压担子”的方法，逼着年轻人快速成长。在比亚迪，入职一两年就独立负责项目，那是常态。

三、管人：像指挥一个人一样

12万人的研发团队，是个什么概念？比丰田、大众这些老牌巨头的研发人员加起来还多。这么多人，怎么管？乱不乱？

比亚迪靠的是两个东西：导师制和统一的“魂”。

* 导师制： 每个新人配个老法师（导师），传帮带。这不仅仅是教技术，更是传价值观，确保大家做事的路子是一样的。

* 统一的“魂”： 创始人王传福虽然不直接管具体的人，但他定下的“谦虚、好学、吃苦”六字标准，是贯穿始终的。而且王传福会亲自给高管和骨干上课，确保从上到下的技术语言是通的，决策逻辑是一致的。

这就达到了一种境界：指挥这12万人，要像指挥一个人一样。大家都懂那个理儿，都知道老板想要什么，执行力极强。

四、用人：给钱，给权，给名分

当然，光画大饼是留不住人的。比亚迪留人的手段很实在：给肉吃。

1. 涨薪是常规操作： 别人家一年调一次薪，比亚迪以前是一年两次。虽然最近几年节奏变了，但涨薪的逻辑没变。特别是针对研发人员，底薪涨，还有绩效。

2. 职级不设天花板： 比亚迪有A到I九级技术职级。你技术牛，可以一直往上升。顶尖的专家，待遇直接对标副总裁，跟当官的一样，甚至更高。

3. 股权激励： 这招最狠。符合条件的员工，可以零成本持股。说白了，就是让你从“打工者”变成“合伙人”。你的技术，真金白银地变成了公司的股份。

五、转型：从“参数狂魔”到“理解人心”

以前比亚迪的工程师，那是出了名的“直男”审美，只懂堆参数，不懂用户。但现在不一样了。

随着电动化的普及战结束，进入智能化的“持久战”，比亚迪发现，光会算电池成本、压铸效率不行了，还得懂算法、懂用户情绪。

所以，你发现现在的比亚迪发布会，不再满屏都是枯燥的参数了，开始讲“情绪价值”，讲用户体验。公司甚至专门搞小组，盯着微博、社交平台上的用户吐槽，直接反馈给工程师改。

这就要求那12万工程师，不仅要会解决技术难题，还要学会“蹲下来，听用户说话”。从单纯追求“能不能做”，变成了追问“用户会不会信”、“用户怕不怕”。

总结

比亚迪这12万“技术天团”，不是靠高薪从别家挖来的，而是靠着“自己种、自己养”，加上“给肉吃、给名分”，一点点长出来的。

这是一个巨大的闭环：招一群能吃苦的大学生 -> 用车间实战磨练他们 -> 用高薪和职级留住他们 -> 让他们成为公司的“自己人”。

这就是比亚迪最难被复制的“护城河”。