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作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌
近日，东鹏饮料2025年业绩预告显示，全年营收区间为207.6亿至211.2亿元，同比增幅31.07%至33.34%，已与红牛形成平位对决。
但这绝非旗鼓相当的僵持，而是东鹏以陡峭向上的势能，正与红牛悄然错身而过。
当红牛仍深陷商标纠纷余波、渠道惯性桎梏时，东鹏早已凭借一套以“控盘分利”为核心的数字化体系，完成了对终端话语权的重构。
这场超越绝非偶然的场景红利或促销胜利。货车司机场景的差异化切入、“一元乐享”的广域铺开，都只是东鹏破局的外在抓手。其真正的核心武器，是通过数字化将“控盘分利”嵌入渠道全链路，把终端门店从被动铺货载体，转化为主动动销伙伴。
反观红牛，即便同样推出一元换购，最终却因核销纠纷频发、终端动力不足草草收场。其背后，是传统渠道模式与数字化控盘分利体系的代际差距，更是红牛难以突破的体系性桎梏。
东鹏的破局：借势机遇+阶梯式数字化，筑牢控盘分利根基
东鹏的崛起，始于对时代机遇的精准捕捉，成于数字化对控盘分利的落地赋能。
华彬红牛深陷商标纠纷的数年，正是东鹏的黄金窗口期。彼时红牛现代渠道失守、县域网络动摇，经销商信心受挫，终端门店亟需高毛利、强动销的替代产品。
东鹏精准踩中这一节点，以“便宜大碗”的定价策略（500ml规格单价不足红牛1/2）锚定货车司机、厂区工人等蓝领群体，快速撕开市场缺口。但东鹏的野心从未局限于“抢占份额”，而是借势将数字化渗透至终端，搭建控盘分利的底层框架。
“一元乐享”绝非普通促销活动，而是东鹏撬动B端数字化的核心支点，其阶梯式数字化进程清晰可辨。
第一步以C端福利反向绑定门店：消费者扫码中“一元换购”后，需在门店完成核销，门店老板通过东鹏“万能零售助手”小程序扫码验证，不仅能获得消费者支付的1元换购费，还能享受品牌现金补贴，兑换满一箱即可获免费补货，单瓶综合收益远超普通产品。这种“核销即收益”的模式，倒逼终端门店主动接入东鹏数字化系统，完成了从“要我用”到“我要用”的转变。
第二步通过“五码关联”打通全链路数据，实现控盘基础。东鹏采用“箱码-瓶码-盖码-经销商码-门店码”五级绑定体系，每一瓶产品的生产、物流、分销、消费全流程均可追溯，420万家活跃终端网点的动销数据、库存水平、核销频次，均实时沉淀至数字化后台。
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这种全链路可视能力，让东鹏彻底摆脱了对经销商反馈的依赖：在货车司机集中的高速服务区，可动态调高中奖率刺激动销；在县域市场，可依据库存数据指导门店精准进货，渠道合规率从62%提升至89%，窜货乱价问题从根源上得到遏制。
数字化进程始终锚定控盘分利，而非技术噱头，这是东鹏区别于其他品牌的关键。东鹏通过系统建立门店即时返利机制，核销数据同步生成返利明细，无需人工对账，到账高效透明；同时设置阶梯达标奖励，门店月销达标可获正装赠饮与物料补贴，进一步放大收益空间。
这种模式让数字化从“工具”转化为“渠道治理能力”，截至2025年上半年，东鹏华北区域营收同比增长73.03%，在尼尔森IQ监测的饮料全渠道销售额同比下滑9%的大环境下，实现了逆势高增长，印证了控盘分利对渠道效能的激活作用。
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控盘分利的核心内涵：不是管控渠道，而是共赢生态重构
东鹏的成功，本质是对“控盘分利”核心内涵的深刻把握。控盘是手段，分利是核心，二者结合构建“品牌-经销商-门店-消费者”的共赢生态，这正是数字化对渠道的终极价值。
所谓控盘，绝非品牌对渠道的强势管控，而是通过数字化打破信息孤岛，实现对终端的精准掌控与柔性调控。东鹏通过五码关联体系，将每一笔动销、每一次核销、每一批库存都转化为可量化的数据，从“模糊感知渠道”转向“精准调控渠道”，让营销资源能精准投向高势能网点，避免盲目铺货带来的库存积压。
分利则是激活渠道的底层逻辑，其核心是“透明化、即时化、绑定化”。东鹏彻底打破了传统渠道“费用截留、层层盘剥”的顽疾，构建直达终端的分利机制：门店卖一箱东鹏果之茶，比卖一箱康师傅冰茶多赚7.5元毛利；核销“一元乐享”订单时，补贴即时到账，无中间环节克扣。
更关键的是，东鹏将C端复购与门店收益直接挂钩，消费者复购核销越多，门店补贴越高，形成“品牌拉新、门店促复、消费者得利”的三方共赢闭环，终端门店主动将东鹏产品摆至收银台核心位置，甚至主动提醒消费者参与活动，让品牌促销转化为门店内生动力。
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这恰恰印证了一个核心认知：数字化绝非企业“精准压货”的手段，而是疏通渠道的“清洁剂”。
传统饮料渠道中，费用截留、供需错配、窜货乱价等问题，如同血管淤堵，让品牌营销投入半数以上沦为无效消耗。
东鹏通过控盘分利，让每一笔营销费用都能精准落地终端，每一项政策都能直达门店，从根源上解决了渠道淤堵问题。2025年前三季度，东鹏特饮单产品营收126亿元，占总营收74.6%，高动销背后，正是控盘分利对渠道效率的极致提升。
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红牛学不会的根源：体系性桎梏难以突破
红牛并非没有意识到终端掌控力的重要性，红牛曾推出“码上赢好礼”一元换购活动，试图复制东鹏的成功，但最终却因消费者投诉“中奖后无法兑换”“门店不知情”口碑崩塌。表面看是活动执行不到位，深层则是红牛三大体系性桎梏，根本无法支撑控盘分利体系的落地。
其一，渠道架构固化，缺乏控盘分利的基础链路。
红牛数十年深耕形成的“经销商主导”深度分销体系，品牌与终端之间隔着多层分销环节，无法直连门店。
促销政策、分利补贴需经经销商层层传递，既容易出现利益截留，又会导致信息失真。红牛推一元换购时，部分经销商为节省成本，未将政策同步门店、不配发核销物料，直接导致消费者中奖后被门店拒绝兑换，引发大量投诉。而东鹏通过数字化直连终端，绕开中间梗阻，这是红牛基于既有利益格局难以突破的瓶颈。
其二，数字化认知偏差，将工具当战略。
红牛对数字化的认知，始终停留在“短期促销工具”层面，仅模仿东鹏一元换购的形式，却未搭建全链路数据平台。其活动既无统一的门店核销工具，也无法实现核销、返利、库存的实时联动，门店核销流程繁琐，返利到账滞后，甚至需要手动对账，终端门店缺乏参与动力。反观东鹏，数字化是贯穿控盘、分利、赋能的战略核心，从数据采集到利益分配，从库存调控到窜货溯源，形成完整闭环，这绝非红牛短期模仿就能企及。
其三，利益分配机制失衡，终端被排除在核心利益圈外。
长期以来，红牛的利益分配聚焦“厂家-经销商”二元结构，终端门店的收益完全由经销商决定，品牌无法直接对门店进行激励。在一元换购活动中，门店核销不仅没有额外补贴，还需承担人工、库存成本，自然缺乏主动推广的积极性；而东鹏将门店纳入核心利益圈，让门店成为控盘分利的直接受益者，二者形成鲜明对比。
这种利益格局的差异，本质是对渠道核心价值的认知偏差。红牛重经销商的分销能力，东鹏重门店的动销能力，而在存量竞争时代，动销能力才是渠道话语权的核心。
数字化实现控盘分利的四大落地路径
东鹏与红牛的较量证明，控盘分利不是抽象概念，而是可通过数字化落地的实操体系。对饮料渠道总监而言，无需追求复杂技术，从以下四大路径切入，即可逐步搭建控盘分利能力，重构渠道竞争力。
路径一：以C端极简活动为支点，撬动B端数字化。
借鉴东鹏“一元乐享”，设计低门槛、高反馈的C端福利活动，将门店核销与即时返利强绑定，倒逼门店主动接入品牌数字化工具。活动设计需遵循“极简原则”，消费者扫码即知结果，门店核销即得收益，避免复杂操作降低参与度。这种“以C带B”的模式，是终端数字化最高效、最低成本的落地方式。
路径二：搭建五码合一数据底座，打通全链路可视。
通过“箱码-瓶码-盖码”等产品赋码，实现“F2B2b2C”全链路追踪，确保生产、物流、销售、消费数据实时同步。通过系统实现订单自动同步、库存实时更新、窜货精准溯源，让渠道总监在后台即可掌握每一瓶产品的流向、每一家门店的动销，为控盘提供坚实数据支撑。
路径三：构建数据驱动的动态分利机制。
摒弃“压货得返利”的畸形模式，基于终端动销数据设计差异化分利：对经销商，返利与动销率、渠道合规率挂钩，而非进货量；对门店，返利与核销数量、复购贡献挂钩，同时设置阶梯达标奖励，激活终端积极性。东鹏、华洋等品牌的实践已验证，透明化、即时化的分利机制，能让渠道各方从“博弈”转向“协同”。
路径四：从控盘到赋能，重构厂商关系。
数字化控盘的本质是赋能，而非管控。品牌需通过数字化工具为终端门店提供精准赋能：基于库存数据给出进货建议，避免积压；提供陈列指导、营销物料支持，提升动销能力；开通线上培训课程，优化门店经营效率。对经销商，协助其优化配送路线、管控下游门店，从“压货者”转型为“服务商”，筑牢控盘分利的生态基础。
启示：存量竞争时代，渠道总监的控盘分利认知升级
东鹏与红牛的210亿营收对决，为所有饮料渠道总监敲响警钟：存量竞争时代，“铺货率为王”的传统思维已彻底失效，控盘分利才是渠道竞争的终极方向，数字化则是实现这一目标的唯一路径，而非可选项。
尼尔森IQ数据显示，2025年9月饮料全渠道销售额同比下滑9%，线下渠道增速下滑10.43%，在市场收缩的大环境下，唯有掌控终端动销、优化利益分配，才能实现逆势增长。
东鹏的成功，给中小品牌提供了重要借鉴：务实落地优于技术噱头。东鹏的数字化并非一蹴而就，而是从解决终端动销、返利痛点切入，以“一元乐享”为轻量化起点，逐步迭代全链路能力。对多数品牌而言，无需一开始就搭建复杂的数字化平台，先通过极简活动激活终端、沉淀数据，再逐步完善控盘分利机制，才是更可行的路径。
更核心的启示在于：终端是控盘分利的核心载体。无论品牌拥有多少年的渠道沉淀、多么强大的经销商网络，若无法直连终端、赋能终端、激励终端，终将失去渠道话语权。
红牛的教训证明，传统深度分销体系再强大，也抵不过数字化对终端的精准绑定；东鹏的崛起则印证，唯有将终端门店纳入数字化体系，实现直连、直赋、直奖，才能构建不可复制的渠道壁垒。
结语
2025年的210亿营收错身，本质是传统渠道模式与数字化控盘分利模式的终极较量。东鹏的向上势能源于对渠道本质的深刻把握，饮料行业的竞争，早已从“谁能铺得广”转向“谁能控得准、分得匀”。而红牛的困境，是所有传统快消品牌数字化滞后的缩影：将数字化当工具、将渠道当分销网络、将终端当铺货载体，最终在存量竞争中逐渐失势。
数字化实现控盘分利的核心，不在于技术的复杂程度，而在于能否打破固有思维，将品牌的手真正伸到每一个终端，以数据掌控动销、以分利激活动力、以赋能构建协同。东鹏的实践已经证明，即便没有数十年的渠道沉淀，只要抓住控盘分利的核心，借助数字化工具，就能在激烈竞争中实现弯道超车。
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