作者：牛金鹏
来源：公爵互联社（ID：wlyxs888）
2026年1月27日，一笔15亿欧元的交易，不动声色地改写了全球体育品牌长达半个多世纪的权力图谱。安踏集团以全自有资金，收购德国运动品牌彪马29.06%的股权，成为其最大的单一股东。
这绝非是一次普通的财务投资，而是一场精心策划的“非对称登陆”来自东方的挑战者，以一种对方无法拒绝的方式，正式踏上了曾经由欧美巨头垄断的全球顶级的牌桌。全球运动品牌的“第三”就此易主。但比排名变化更深刻的，是权力转移背后两种截然不同的商业逻辑与时代能力的碰撞。
【从铁三角到新三极，安踏的非对称登顶】
此次交易的细节，无不彰显安坦其战略意图的绝对性。15亿欧元资金完全来自安踏内部现金储备，交易不涉及任何外部融资。这不仅展示了安踏强劲的财务造血能力，更传递出其作为产业资本、而非金融资本的耐心与决心。
安踏明确表示，交易完成后将寻求向彪马监事会委派代表，但“没有发起要约收购的计划”，并将致力于保持彪马的品牌基因与运营的独立性。
这种“控股但不吞并”的姿态，恰恰是最高明的战略。它并非为了消灭一个对手，而是为了整合一份遗产。交易发生时，成立于1948年、拥有近80年历史的彪马正深陷困境。其发布的盈利预警显示，2025年预计销售额将下降至少10%，并可能出现了亏损。然而，其遍布欧洲、拉美、非洲及印度等关键市场的渠道网络，以及在足球、跑步、篮球等核心运动品类中积淀的品牌资产，仍然是最稀缺的全球性资源。
反观安踏，其全球化攻势已进入收获期。2025年上半年，安踏在东南亚市场营收同比增长接近100%，新开拓的美国和中东业务更是拉动整体的海外营收猛增超过150%。一衰一盛之间，全球第三的座次其实早已在实质上完成了交接。此次入股，只是为这场静默的权力转移盖上了官印罢了。
至此，全球运动品牌市场告别了“耐克-阿迪达斯-彪马”构成的稳固欧美“铁三角”，正式进入“耐克-阿迪达斯-安踏”的“新三极”时代。
这标志着一个根本性转折：全球体育消费市场的增长引擎与规则的制定权，已不可逆转地从传统西方市场，转向以中国为核心的亚太及新兴市场。
【安踏方法论：“并购整合力”作为核心竞争力】
市场常以“买买买”来标签化安踏的扩张，但这严重低估了其构建了一套可复制、可迭代的“并购整合的操作系统”。这套系统的核心，不是资本，而是经过中国市场淬炼的、系统性的品牌运营与零售再造能力。
1. 精准的“品牌拼图”战略
安踏的收购从未偏离“单聚焦”的主航道，每一次出手都是对自身品牌矩阵的一次精准补位。
从2009年收购FILA中国业务切入高端时尚运动，到2019年联合财团收购亚玛芬体育（旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙）抢占顶级户外赛道，再到如今拿下彪马补齐专业运动与全球主流市场渠道的短板。
三步走的并购路径，清晰勾勒出安踏从本土大众品牌，升级为覆盖全品类、全渠道、全人群的全球体育用品集团的战略蓝图。
2.“尊重基因+注入效率”的整合范式
安踏的独门绝技，在于其处理跨国并购文化冲突的成熟方法论。其核心是“收购不换将”，保留被收购品牌的独立调性与核心团队，避免粗暴的同化。
同时，安踏将自身在供应链管理、数字化零售（DTC）和渠道效率方面的“中国能力”作为赋能工具，进行精准注入。
最成功的案例莫过于亚玛芬体育。安踏接手后，亚玛芬在2025年上半年实现净利润1.61亿美元，同比增幅超过3000%，其中大中华区收入占比已高达31.6%。这并非将始祖鸟简单“国产化”，而是通过构建直营零售体系、精准营销，将其专业户外基因与中国市场的高端时尚消费需求成功对接。
此次对彪马，安踏已明确表示将支持其现有管理团队的战略转型，并在品牌、零售和供应链方面分享经验。这显然是同一套成功范式的再次启动。
3. 未来赌注：超越并购的“双螺旋”创新
如果说并购整合是安踏的现在进行时，那么对科技与生态的投入则是其押注未来的将来时。安踏的野心早已超越品牌运营，正试图构建更深层的竞争壁垒。
在科技创新上，安踏推行“AI 365”战略，目标是让AI技术渗透超50%的业务环节。其自研的AI设计大模型“灵龙”，能将鞋款设计周期从3个月压缩至40天。这不仅是效率革命，更是将品牌的设计哲学沉淀为独家数据护城河。
在生态构建上，安踏联合发起全球体育用品行业首个产业创新加速器，广泛链接超过120家初创企业。同时，牵头成立“体育用品产业创新联合体”，联合高校攻坚核心材料技术。
其逻辑非常清晰：未来的竞争是生态的竞争，必须形成“智能算法（效率）+ 硬核科技（性能）”的双螺旋，才能构建不可撼动的优势。
【新战场的号角：效率革命与生态战争】
安踏的崛起，恰逢全球运动品牌竞争范式转换的历史关口。
传统巨头耐克与阿迪达斯，尽管依然拥有强大的品牌认知度，但也不同程度地陷入创新路径依赖与增长疲软的困境。竞争的核心，正在从营销声量、明星代言，转向对供应链、数据与消费者关系的系统性掌控。
在这个背景下，安踏通过收购彪马所完成的，不仅是一次地理空间的扩张，更是一次能力维度的跃迁。
它将自身在新兴市场验证过的高效运营模型，与彪马在成熟市场的品牌资产和渠道网络相结合。这预示着下一阶段的竞争，将是全球资源配置效率的终极比拼。
这场收购也为所有中国品牌的全球化上了一堂公开课：中国企业的出海，正在经历从“产品出海”到“品牌出海”，最终迈向 “能力与生态出海” 的深刻进化。
安踏证明，最具价值的出口不再是衬衫或运动鞋，而是经过超大规模市场检验的、一套完整的数字化零售解决方案和品牌重生方法论。
【结束语】
15亿欧元，买下的不仅是彪马29%的股权，更是一张参与重塑全球体育商业规则的入场券。安踏与彪马的结合，是“中国效率”与“欧洲资产”的一次历史性握手。它不再是一个追赶者的故事，而是一个新一轮产业周期开启的明确信号。
登顶全球第三，只是一个新的起点。安踏面前的挑战依然严峻：如何将赋能亚玛芬的成功经验，在文化差异更大的欧洲市场成功复刻？如何在保持彪马街头潮流基因的同时，扭转其财务困境？这些问题的答案，将决定安踏能否从“第三极”稳固地走向真正的“极巅”。
唯一可以肯定的是，全球运动品牌的竞赛，已经换上了新的记分牌。未来的胜负，将取决于谁更能融合硅谷的算法、中国的效率、欧洲的品味与全球化的网络。安踏，已经拿到了角逐这场终极游戏的资格。
注：本文部分数据内容来源于网络公开资料
作者：牛金鹏，（公爵互联社主理人）专栏作者，特邀媒体评论员、新经济观察家，商业科技评论人。关注电商、O2O、企业转型、互联网 、新媒体、大数据、AI、新能源等领域。
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