胖东来学徒集体挂科，组织能力真能“抄作业”吗？|于东来|会员店|学徒|挂科|永辉|物美|知名企业|胖东来商贸集团|超市

学徒成绩单：越学越亏的集体困境

2025年，中国零售业掀起了一场声势浩大的“胖改”运动。永辉、美特好、中百、物美等头部商超纷纷高举学习胖东来的大旗，试图通过复制其商品结构、服务细节乃至员工福利体系，重振日渐萎靡的传统大卖场业态。

然而一年过去，市场交出的成绩单却令人错愕：永辉全年预亏21.4亿元，连续五年累计亏损突破百亿元；美特好因集中闭店14家引发储值卡挤兑与薪资拖欠风波；中百前三季度净利润亏损扩大至5.8亿元；即便是调改效果相对较好的物美，也陷入“业绩涨、口碑跌”的尴尬境地——消费者抱怨价格翻倍，“物美实惠”的初心似乎已被遗忘。

反观“宗师”胖东来，2025年提前50天完成200亿元销售额目标，超市业态贡献109亿元，同比增长近四分之一。一边是学徒们在亏损泥潭中挣扎，一边是师傅在增长曲线上狂奔，这种鲜明对比揭示了一个残酷现实：胖东来的作业，从来都不好抄。表面看，学徒们动作迅速、投入巨大。

永辉一年内调改315家门店，关闭381家亏损点位；物美在北京、河北等地快速铺开51家调改店；美特好甚至直接采用胖东来同款美工发布公告以安抚人心。但这些努力并未转化为可持续的经营成果，反而因高昂的改造成本（单店平均800万至1000万元）、供应链重构阵痛以及核心客群流失，加剧了财务压力。永辉资产负债率一度攀升至88.96%，现金流跌至近十年低点，改革非但未能止血，反而成了持续失血的放大器。

更值得玩味的是消费者的真实反馈。初期排队抢购的盛况很快退潮，取而代之的是“只是表面相似，细节处的体验感根本不一样”“不是厕所放点洗漱用品就叫胖东来了”等尖锐评价。有顾客直言，永辉调改后散装蔬菜和鸡蛋消失，价格明显高于周边菜市场，“好看，但不实惠”。

这种定位撕裂，暴露出学徒们在模仿过程中对自身基因的误判——试图在民生超市的躯壳里强行植入高端体验的代码，结果既丢了基本盘，又未赢得新客群。数字经济应用实践专家骆仁童博士认为，所有成功的商业模式都是特定时代背景下的产物，盲目复制不过是一场幸存者偏差的狂欢。零售的核心在于回归本质，围绕消费者提供高性价比的商品与服务。当学徒们沉迷于货架高度、洗手台配置、标语口号等“形似”要素时，却忽略了支撑这一切的底层逻辑是否适配自身土壤。

模式壁垒：不可移植的三大基因

胖东来之所以难以复制，并非因其拥有某种神秘技术或独家商品，而在于其成功根植于三个高度耦合且难以剥离的基因：区域深耕的规模克制、利益重构的供应链革命，以及创始人驱动的文化内核。这三者共同构成了一道无形却坚固的护城河。

首先是规模与管理的悖论。胖东来至今仅在许昌、新乡等河南局部区域运营13家门店，这种“小而美”的布局使其能够将精细化管理渗透到每个服务触点。保洁员需熟读188页《岗位标准手册》，全体员工学习四万字《幸福生命手册》，创始人于东来甚至会过问员工的家庭生活。这种颗粒度极细的管控，在13家店的体量下尚可维系，但一旦扩展至永辉的450家、中百的134家甚至步步高的23家，信息失真与执行变形便不可避免。正如一位行业观察者所言：“用村BA的战术打NBA”，规模膨胀必然稀释管理精度。永辉调改店虽照搬了胖东来的服务项目，但洗手台水渍无人清理、试吃区补货不及时等问题频发，根源正在于此。

其次是盈利逻辑的根本性差异。传统商超长期依赖“向KA卖货架，问后台要利润”的通道费模式。2023年，永辉服务性收入高达49.3亿元，毛利率94.7%，远超商品零售的16.3%。这种“收租模式”使采购部门成为权力中枢，也催生了盘根错节的利益共同体。胖东来的破局之道，是彻底斩断这条利益链——放弃高额通道费，转而向前场商品差价要利润。这意味着超市必须夺回货架掌控权，从“采购方”变为“定制方”，山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland、胖东来的DL自有品牌皆源于此逻辑。然而，这一转型无异于向传统商超的命门挥刀。永辉为“砍KA、砍后台”，半年关店近两成，换掉原CEO及商品中心负责人，其难度远超简单的商品复刻。对于大多数学徒而言，放弃通道费意味着失去业绩兜底，重构采购体系则要面对权力洗牌的阵痛，于是改革终究停留在表面，成了“形似神离”的空架子。

最后也是最核心的，是于东来个人色彩浓厚的文化哲学。胖东来对员工的高福利——基层月薪8000+、30天带薪年假加10天“不开心假”、专项“委屈奖”——并非慈善之举，而是一套精密的管理逻辑：高薪养廉以抵消精细化管理的负外部性。高薪酬对应严苛考核，一名12年老员工因未及时迎客即被开除，印证了其“宽待员工，严管行为”的哲学。这种文化深深烙印着创始人的价值观，如为卡车司机设淋浴间、免费食堂，强调“先快乐自己再造福他人”等，都不是可写入手册的标准化流程，而是一种发自内心的经营信仰。数字经济应用实践专家骆仁童博士认为，寻找标杆固然有益，但关键是根据自身基因找到适合的道路。要想走出这座迷宫，企业必须在流程习惯和价值观体系上做出改变，不能仅仅满足于技术的更新换代，更要注重思维模式的转变。当永辉员工抱怨“怎么改也还是资本家”，当物美坦言“量力而行”无法全盘照搬福利时，他们面对的正是文化移植的不可能性。

组织能力：一场无法外包的自我造就

胖东来学徒们的集体挂科，本质上暴露了对“组织能力”这一概念的普遍误解。许多企业将组织能力建设简化为人力资源管理、制度文件堆砌或标杆经验搬运，却忽略了其真正的内核——一个由资源、流程与价值观动态耦合而成的自我进化系统。资源（如胖东来的高薪团队）易见，流程（如极致服务标准）可描摹，但价值观（如对“人”的极致尊重）却难以速成。

学徒们的误区首先在于将组织能力建设与战略脱节。永辉的“胖改”初期聚焦于环境美化与商品替换，却未清晰回答“我是谁”这一根本问题——是继续做民生超市，还是转型高端体验？定位模糊导致行动矛盾：一面引入高价网红商品抬升客单，一面又因成本压力无法匹配胖东来的员工待遇与品控体系，最终陷入“高不成低不就”的窘境。其次，过度制度化与形式化亦是通病。物美初期照搬胖东来所有服务项目，却因员工“看到没水了才想到补货”而失效，直到将动作前置、责任到人，才初步解决执行问题。这说明，组织能力无法采用“拿来主义”，而是要在实践中进行创造性的探索。

更深层的问题在于，组织能力建设常被视作内部事务，交由职能部门主导，却忽视了领导者的关键作用。于东来亲赴永辉供应商大会，当场质问“调改店月赚200万，为什么不给员工涨工资？”，直指经营理念的本质差异。胖东来的成功，是兼顾企业盈利与顾客、员工、供应商多方利益的结果；而学徒们往往急于将调改成本转嫁给消费者或压缩人力投入，背离了“以顾客为本”的共性价值。

企业的组织能力，是一个自我造就的过程。江西嘉百乐作为早期获胖东来一对一指导的区域玩家，通过9个月深度调改实现日均销售额翻倍；湖北雅斯则从生鲜熟食升级入手，逐步脱离“学徒”标签，开始向外扩张。它们的共同点在于，没有止步于模仿，而是将外部经验内化为自身基因的一部分，构建起授权与信任的系统、组织内外成员的共享机制以及持续学习成长的平台。

反观那些深陷亏损的巨头，其困境恰恰印证了克里斯坦森的警示：越是成功的企业，越容易因流程与价值观的惯性而抗拒变化。永辉曾依靠“生鲜直采”成就辉煌，但固有的KA采购体系与全国化布局，使其难以像胖东来那样灵活重构零供关系。当环境剧变时，原有组织体系反而成为创新的阻碍。打造组织能力最根本的原则，应该是以顾客为导向，以顾客需求和用户价值为中心。这要求企业不仅提供服务支持与资源供给，更要建立以用户价值为核心的评估与激励机制。永辉近期将重心转向“商品本身”，计划打造100个亿元级大单品，或许正是一种回归本质的觉醒。

那么，当所有学徒都在同一张考卷上挂科，我们是否该重新审视这场“学习运动”的前提？胖东来真的是一套可解构、可复制的“模式”吗？抑或它只是一个特定时空下，由独特人物、地域与时代共同孕育的商业现象？如果答案是后者，那么所有试图通过付费参访、商品搬运、服务照搬来“速成”的努力，注定只是一场表演。组织能力的真正密码，或许不在于你学到了什么，而在于你敢于舍弃什么，以及你愿意为长期价值付出多少耐心。