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您是否曾被难题困扰，感觉无助迷茫，甚至深陷其中，焦虑不安；
您是否每日有应对不完的突发事件，疲惫不堪却无力改变现状；
您是否每每设定flag，开始时信心百倍，却中途搁置，无法再次启动；
您是否曾经成功解决过复杂问题，却以牺牲个人情绪或他人关系为代价……
如果您也曾像我一样遇到过以上问题，常被“目标迷茫”“琐事缠身”“自我否定”等情绪缠绕，此时往往易陷入受害者的心态，要么对外抱怨、对内自我攻击，要么启动自欺欺人的“合理化”方式。
但受害者的心态，只是回避或隐藏问题，并不能真正解决问题。在《有解》一书中，作者的诸多观点令我茅塞顿开，受益匪浅，也让我意识到要想真正解决问题，当以问题管理者的身份，从确定问题开始入手。本篇与大家一起分享解决问题的第一步——认识问题。
提到“问题”时，我们的第一感受往往是压力、麻烦、无奈、厌恶或委屈。问题带给我们负面影响大于正面影响。今天我们从多个角度全新认识问题，一起找到解决问题之法。
1.问题的定义：
问题＝|现状–目标|，问题是现状与目标差值的绝对值。从公式中我们很直观得出，假如没有目标，或现状与目标完全相等，得数为0时，问题即现状，不存在所谓的问题。
基于此我们理解，每一个问题都有其价值，背后对应着我们的目标、我们的期望，我们对美好生活的向往，这是我们的机会，而非麻烦。
我曾经就职的一家公司，公司文化严格地“按章办事”，我在处理一起客诉中，真切体会到“按章办事”的官僚文化。
客户诉求合情合理，但因公司制度没有涵盖此客诉场景，按制度无法满足客户诉求。我向上反馈希望借此优化制度，上级沉默片刻说“在和客户好好沟通，说说我们的困难，优化制度这个事需要再想想，不是咱们一个部门说了算的。”
听到这个答复，我脑中瞬间闪过《杜拉拉升职记》中的一句话“官僚就是该做决定时思考；遇到困难时授权。”当时从办公室出来，我非常气愤，自我吐槽“做点事咋这么难呢？”吐槽完后，又认真思考如何解决客户的问题呢？找制度、看流程、问同事，最后通过一事一议流程OA申请，由各业务部门领导审批处理。
通过这个案例，我想分享的是，现状有时让我们束手束脚、寸步难行，目标却会为我们指引方向，拥有更多机会与选择。这个事件教会我正视问题，问题即机会。
2.问题的角色：
在棘手问题面前，我们经常会陷入以下这两种角色中：
受害者，认为自己是受害者，感到委屈、无奈、无助等，如：
1.我的领导太强势了，每次开会我刚提出一个建议，他当即否决。
2.这几个员工效率太差、责任心差，影响了团队的业绩。
3.这次客户舆情，主要是产品部同事不配合，产品迟迟不修复。
制造者，认为是自己的问题，经常感到自责、内疚甚至讨厌自己等，如：
1.这个月减肥计划又失败了，我没控制自己又吃零食了。
2.这个月绩效未达标，主要是我的沟通能力弱，不会拒绝客户。
3.咳，我就是一个自律性差的人，今年的计划又没完成。
受害者受到问题的伤害，制造者亲手制造了问题，这两种角色都视问题为对立面，与问题对峙纠缠，在我们解决问题时，会让我们事倍功半，偏离目标，朝向错误的方向飞驰。
我们应该用一种新的角色——问题管理者，来对待和解决问题。
当别人视问题为麻烦时，我视问题为机会；
当别人苦苦查找问题原因时，我关注的是问题背后的目标；
当别人关注问题造成的损失时，我思考的是我还能获得什么？
当别人抱怨问题无解时，我看到的是为了目标，需要做些什么？
爱因斯坦说过“你无法在制造问题的同一个思维层面上解决这个问题。”问题管理者是一种战略性身份，是一种思维方式的转变。
当我们用问题管理者身份看待问题时，我们会发现一些阻碍消失了，一些限制解除了，我们拥有了新的自由。
在我刚晋升管理岗带领团队时，会上若员工对我的决策提出反对意见，我往往接受不了，我会认为这是员工的无端抱怨，并当即批评。而现在我学会了倾听多种声音，这对我自我成长及团队管理帮助很大，这一切都得益于问题管理者思维。
工作中，坚守问题管理者思维，对管理团队颇有助益。在这样的思维引导下，针对部门的问题，我们既能考虑自己及部门的职责、目标，又能用问题管理者的思维全局考虑把控，协调资源；针对跨部门的问题，既能立足于自己部门目标及现状思考问题，又能突破“部门墙”协同合作，实现企业目标。
3.问题清单：
某次，我与一位员工进行了一对一面谈，他不停歇地说了半个多小时，说了各种各样的问题，如电脑配置太低影响效率；绩效指标太高，每日压力太大；客户的问题越来越难解决，通话时间长；部门之间的配合太难，反馈给技术部的问题不给回复，无法推进工作；自己每天工作心情不好，几次都有辞职的想法等等。
等他说完，我说假如咱们今天可以一起解决一个问题，你希望我们能优先解决你的哪个问题呢？他沉默地看着我，等待我的答案。
在共同努力下，我们一起归纳总结，将问题逐一写入问题清单中。当我们写完问题清单后，我发现他眉目舒展了，身体放松了，他对我微微一笑说：“我当下最应该解决的是我的情绪问题，我的情绪状态好了，其他的问题也就有解了。”
那么面谈结束后，他调整作息时间、增加睡眠、增加运动、积极与同事探讨工作、参加技能学习等，大概2个多月的时间，他的绩效指标已有明显提升，其实更为重要的是每天看到他笑的次数多了，他真的快乐了。
通过这个案例，我们知道若将问题不停地放入大脑中，我们则进入“问题旋涡”，大脑会一直思考，过度思考，导致身心俱疲。
我们需要问题清单，把问题放入眼前，那一刻有一种感觉——我们已抓住问题，拥有了自信与力量。
4.问题的模型：
将问题按紧急/重要程度进行分类，是管理者必备技能之一，也是日常工作管理的关键一步。通过分类，管理者知道先做什么、后做什么、不做什么，一目了然。
在工作中，我们惯性思维有时按照紧急性，比如：领导临时召开一个会议；刚转接一个紧急客诉等；有时按照重要性，如：老板交代的事情；客户需要的答复等等。所以我们管理者虽知道问题四象限，但实践起来却颇有难度。
此时我们尤为注意思考，您设置问题的重要性依据是什么？是领导的要求？客户的需要？还是孩子和家庭？不论以什么为依据，我们首先要清楚解决这个问题可以带来什么样的价值，对于这个价值，每个人都有自己的定义，并以此来确定问题的重要程度。
我们客服管理者从上岗第一天起，就要保持手机24小时开机、全年无休、随叫随到的状态。
作为这个岗位的一员，曾经的我也将工作排在生活的优先级，导致休息时间被肆无忌惮挤占。一开始这样的忙碌状态令我感到充实，可持续一段时间后，我发现自己状态不对，工作的激情及动力衰减，好比手机电量不足，需要充电。
后经过找领导沟通才意识到问题所在——由于自己长时间关注业务，不断输出自己的知识和经验赋能团队，自我赋能的输入少了，内心严重失衡。在此之后，我将“关注自我成长”列入我的问题清单中，闲暇时间我会通过阅读、上网课等方式提升自己。
那次沟通让我明白：我们每个人都是多角色共存的，不能单一关注一个角色，除了主要角色外，我们每个人都还有其他角色，不容忽视。因此我的问题模型中，具备多角色、多维度，且根据角色的调整进行调整。
通过以上4个角度认识问题，我们对问题不再恐惧、抱怨。面对每一件棘手问题时，我们会看到问题背后的目标，拥有行动的动力；我们有问题管理者的思维，拥有解决问题的智慧；我们有问题清单，拥有抓主要问题的工具；我们有划分问题的模型，拥有分解问题的自由。
愿我们在面对解决问题时既保持理性，又拥有热情。
文 | 客户观察金牌作者 张雅楠
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