01
“现在夹在中间，越来越难受了。”
这不是某个经销商的抱怨，而是过去一年，我在不同城市拜访时，听到最扎心、也最高频的一句话。
一位做调味品的经销商告诉我，“品牌要求压货、追指标；终端要求账期、要售后、要服务；而自己能做的，似乎只是把货从一端送到另一端，却要承担大部分的风险。风险大，感觉没价值，收益也越来越少。”
华东市场一位休食品类的传统经销商刘总讲的更直白：“这两年最明显的变化，不是竞争对手多了，而是谁都想绕过你。”
品牌尝试直供，零售推动直采，平台在推一盘货。经销商作为中间环节的存在感正在下降。“不是你干得不好，而是这个位置本身不再被市场所需要。”
销量下滑只是阵痛，但位置被边缘化，那就是生存危机。
这种边缘化不是骤变，而是温水煮青蛙式的侵蚀。一开始是利润被摊薄，后来是政策被切割，接着是渠道被拆分，最后发现自己承担的责任越来越多，话语权却越来越少。
所以经销商今天必须面对的一个残酷现实是，如果只是依靠信息差、物流差价和渠道覆盖活着，那在今天这个高度透明、链路不断被压缩的环境里，最终避免不了被淘汰。
02
为什么大家都想绕过经销商？
很多人把“绕过”理解为“你不重要了”。其实，更准确的说法是，产业链在把“非必要成本”挤出去。而经销商如果不能把自己从“成本项”变成“价值项”，就会被挤压。
这两年绕过经销商，主要有三条典型路径：
第一条，品牌直供。
品牌直接对接核心终端、区域连锁、重点系统，一方面是为了稳定价格体系，另一方面是为了把资源投到更确定的产出端。
当品牌把重点收回自己手里，经销商的生意就不可避免的被切割。
第二条，零售直采。
零售端从“你给我什么我卖什么”，变成“我要什么你来配什么”。
调改、品类重组、效率导向，让零售更强调确定性供给，更少的冗余品牌、更清晰的价格带、更稳定的供货节奏。
这个过程中，经销商如果只会铺货，而不能提供“品类/效率/服务”，就会被替代。
第三条，一盘货与价格透明，把差价空间摊平。
当价格更透明、可比性更强、动销节奏更快，差价会变得越来越薄；而一旦差价变薄，经销商赖以生存的缓冲垫，靠价差覆盖坏账、退货、促销折损等也会变薄。
这个时候，风险和收益不成正比，很多经销商会选择主动退出。
这三条路径背后，是同一条因果链：链路透明化，组织要效率，层级被压缩，剩下的每一个节点都必须证明价值。
其实，不是经销商做的比以前差，而是这个位置本身变得更难了。
但也正是在这种高压背景下，一线市场正在发生一场静悄悄的变革。一些经销商，正在通过改变，重建自己的价值护城河。
03
向下扎根：重新夺回终端控制权
在华中，一位年销过亿的经销商，原本核心生意依赖几十个“二批”（分销商）。这种模式以前很爽，资金周转快，管理成本低。
但近两年，他做了一个决定，陆续砍掉二批，组建直营团队，把原本分散出去的几千家网点重新抓回自己手里。
为什么要自找苦吃？
因为他发现，二批模式下，他对市场是瞎的。不知道货具体流向了哪里，不知道终端的真实动销，更无法控制价格体系。
“二批越多，价格越乱。一旦行情不好，二批甩货跑路，最后烂摊子全是我兜底。”他告诉我，虽然现在人效下降了，管理复杂度提高了。
“只有把终端握在手里，我才有数据；只有有了数据，我才能知道怎么精准投放资源。在厂家面前，我才有谈判的筹码，而不是仅仅做一个仓库。”
这类经销商的核心逻辑是，与其通过多层分销去换规模，不如把链路缩短，把节奏、价格、风险掌握在自己手里，宁愿负责，也要可控。
04
向前一步：下场做零售。
第二类变化，是经销商选择向前一步，下场做零售。
折扣仓、社区店、小连锁等零售尝试，背后并不容易。往往伴随高强度管理压力，招人难、留人难、损耗控制难、现金流波动大。
唐山一位经销商于总，从2021年开始布局硬折扣零售门店，基于B2b供应链一盘货拓展，截至到目前，已经开了20+家社区折扣超市。
于总直言，开店是一项技术活。“真的需要All in投入。门店布局、理货、卫生、收银、灯光、装修，不全情投入肯定干不好。”
现在开店不像过去，找到好位置，装好货架，压一波经销商的货款，商品齐全就可以把店开好。现在几乎整个零售行业都处在“调改”的状态，而调改的本质是门店已经足够饱和，要从数量经营转向质量经营。
但是，开店所获得的价值和意义也不同于传统经销生意。因为，这是真正的一亩三分地，更稳固的生意。而且，相比利润日益缩减的商贸代理生意，盈利水平也非常可观。
另一位转型做折扣仓的经销商也表示：“零售很累，但至少可控，做经销生意，很多时候你干得好好的，政策一变你就没利润了。”
这类经销商的核心逻辑是，从赚差价的搬运工，变成直接服务消费者的零售店，路很难，但一旦走通，盈利水平和生意稳定性将远超传统代理。
05
原地升级：
做厚服务，把自己变成“系统服务商”
还有一类经销商，没有选择走向零售端，也没有回到传统分销，而是试图把“中间商”这个角色本身做厚。
什么是做厚？
传统经销商的职能是垫资、配送。现在部分经销商，开始转型为区域B2b服务商。他们开始做本地履约，做终端赋能，甚至提供数字化系统支持。
把原本只承担“流通功能”的位置，叠加上“服务能力”和“数据能力”。
一个地级市做B2b的经销商告诉我，“现在赚的不仅是赚差价，也靠‘服务’赚钱。我手里有3000家小店的信任，能帮品牌商在一周内完成新品铺货，也能帮小店老板把生意提升20%。
虽然依旧是处在中间位置，但不再只是赚差价，而是深度嵌入本地市场，成为一个难以被轻易绕开的节点。
06
中间商不会消失
但“只靠差价的薄中间商”正在消失
把前面的这些变化放在一起看，我们会发现，不是某一类经销商突然觉醒，而是整个流通体系都在快速变化。
一方面，品牌的直供能力在增强。越来越多品牌开始主动对接核心终端、区域连锁甚至新渠道，减少中间层级；
另一方面，零售端的主导权在上移，再加上价格透明、效率导向，这些变化让单纯依靠流通差价生存的中间环节，空间被不断压缩。
在这样的市场下，单纯依靠信息差、渠道差、价格差赚取红利的时代，已经彻底结束了。
前文提到的几种转型，本身也是一场风险博弈：直控终端意味着更高的管理成本，下场零售意味着完全不同的能力结构，把中间商做厚，则需要长期投入和耐心。
这个市场，并不存在一种适用于所有人的标准答案。但是，原地踏步只有死路一条！
最后，我想说，中间商永远不会消失，因为商品的流通需要成本，服务的落地需要人。
PS：当搬运工的价值归零，我们如何进化成为不可替代的品类运营商？当“去中间化”的声音甚嚣尘上，我们如何在商超调改、即时零售、折扣零售的浪潮中，重建自己的生态位？那些已经转型成功的同行，到底做了什么？
独自摸索可能头破血流，但看清标杆可以少走弯路。
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3. 标杆带路：“中间商”标杆案例拆解未来中间商的画像到底是什么样？复盘组织结构、商品策略、费用打法与增长路径，拿走就能用。
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