01
在1月27日，安踏以溢价60%的代价，用15亿欧元入主世界第三大运动品牌彪马，成为了最大单一股东。
我们在昨天单仁行里详细分析了彪马的发展，以及它为什么会衰落的必然性。
它跟吸血的股东、僵化的管理密不可分，特别是皮诺家族作为彪马大股东，更像是一个财务投资者，而不是企业管理者。
他们更多把彪马当成家族财富配置的一部分，关心股价、关心利润，关心分红，唯独不关心经营跟变革，也没有把开云集团的资本、品牌设计跟渠道网络共享给彪马。
以至于在2020到2024年是全球DTC（直面消费者）转型的黄金期，像耐克砸了几百亿做数字化跟线上营销体系，Lululemon也在疯狂开店。
但彪马因为大股东的“佛系”和管理层的“短期主义”，还在靠卖货给经销商赚快钱，以至于错过了一次次自我革命的机会，导致衰落成为了必然。
所以，彪马证明了，在一个竞争激烈的红海市场里，一个没有野心、不愿投入、仅仅想维持现状的大股东会把一个好品牌带向平庸跟衰落。
那么，为什么安踏会在这个时候溢价60%入主彪马，是精准抄底，还是人傻钱多？安踏会怎么改造彪马，他的解决方案是什么？
基于详细的研究，我们用一篇文章来解析安踏的信心，以及安踏对于DTC的理解是什么。
02
首先，根据披露的交易细节，安踏跟彪马大股东皮诺家族达成的协议价格是每股35欧元现金。
跟彪马在德国法交所最后一个交易日（1月26日）的收盘价21.63欧元比起来，安踏足足溢价超过60%，可以说付出了相当昂贵的诚意。
为什么安踏愿意付这个钱？
第一就是彪马在衰落，但它的品牌影响力依然能够影响终端消费者。
在库存爆仓、利润大跌、收入全线失守的2025年，彪马唯一还在增长的业务就是直面消费者的DTC。
这说明消费者还没有抛弃彪马。
第二就是为了全球化考虑。在当初安踏并购亚玛芬的时候，掌门人丁世忠就说：“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或者威尔胜，可能性几乎为零，但通过收购，以中国市场为潜在增长空间，可能会完成一次脱胎换骨。”
安踏现在需要的就是一个能真正跟耐克、阿迪在国际市场上正面硬刚的全球化品牌。
第三就是安踏拥有着非常成功的品牌改造案例：斐乐（FILA）。
斐乐的复兴不仅仅是一次成功的抄底投资，更是一次对运动品牌运营模式的重塑，这也是安踏最大的信心，在中国把国际品牌重做一遍
我们回顾安踏对于斐乐的改造，就可以看到“安踏方案”的核心三部曲：品牌重塑、直营化变革跟供应链快反。
03
在2009年8月，安踏以3.32亿从百丽国际手中收购了斐乐在中国的商标使用权跟专营权。
这里额外提一句，这也是为什么安踏后续还要收购其他品牌的原因。
因为安踏目前只有斐乐在中国跟新加坡的经营权，无论安踏把斐乐经营的再怎么好，海外主要市场的利润都归韩国总部所有。
回到09年，斐乐在中国只有50家门店，一年亏损3000多万，百丽作为零售商，解决不了斐乐的品牌定位问题，把它当成了不良资产处理。
这跟彪马今天的困境以及在开云集团的境遇特别相似。
丁世忠也是在这个时候出手拿下斐乐，他认为，中国市场缺乏一个介于“专业运动”跟“时尚潮流”之间的品牌。
但在收购后的三年里，安踏没有急于扩张斐乐，而是进行了一场彻底的变革。
安踏先是花费巨资从原有的经销商手中回购了大量过季库存，开始净化渠道。
接着，安踏逐步终止了斐乐原有的经销商合同，把所有门店收归直营。
把经销商全部踢出去，在当时的服装行业是极具风险的变革，但因为斐乐的门店规模比较小，在渠道调整方面所面临的阻力和成本也低，最终安踏坚持了“全直营”的战略底线，为后来的DTC模式积累了宝贵的经验跟方法论。
2014年是斐乐开始起飞的元年，安踏收回了所有的门店，重新确立了斐乐的品牌定位：不卖功能，卖设计的高端运动时尚。
斐乐避开了耐克、阿迪在篮球、足球这些专业竞技领域的锋芒，主攻网球、高尔夫这些优雅的运动场景，并把产品场景延伸到了商务休闲。
安踏总部也建立了专门针对亚洲人身型的版型数据库，组建了一支国际团队，聘请韩国跟意大利的设计师，确保产品既有国际范，又符合中国消费者的体型。
同时，斐乐的门店也开始快速扩张，但他们的扩张策略很讲究，只在一二线城市的核心商业区开大店，斐乐内部对中国商场进行了筛选，锁定了42家商场要达到100%的渗透率。
今天斐乐2000多家门店中，绝大多数都是长期占据着这样的黄金地段。
并且，在6大关键城市的核心商业区，斐乐都开设了面积超过上千平的旗舰店，如果不是直营模式的高端品牌，长期维持这些门店的租金会十分困难。
但是，黄金地段也有力地支撑了斐乐的品牌定位，带来了巨大的人流量，在2018年，安踏首次披露斐乐的业务数据，每家门店的平均营收是515万。
这也让人怀念当时整个社会都在畅谈消费升级，对前景一片乐观的卖方年代，斐乐作为填补“运动时尚”的高端品牌吃到了丰厚的红利。
当然，斐乐站稳脚跟后也没闲着，从2018年开始逐步执行“伞型品牌”策略，什么意思呢？
也就是从主品牌中分裂出针对特定人群、特定使用场景的细分品牌。
比如说针对Z世代的FILA FUSION，主打街头潮牌风格，从运动装直接切入潮流服饰市场。
比如说针对中产阶级家庭儿童的FILA KIDS，继承主品牌的高端定位，填补高端童装市场的空白。
斐乐就按照特定的人群、特定的年龄段、特定的穿衣风格跟出行的穿衣场景，孵化了覆盖从3-45岁，不同人群的细分品牌，并且把产品线从衣服一直延伸到了涵盖四季、全身一体包括运动用具的解决方案。
在2024年，斐乐每家门店的平均营收增长到了1291万，营收突破260亿，毛利率长期维持在70%以上，扛起了安踏的半壁江山。
04
而在这个变革过程中，安踏在斐乐身上摸索出了一套独有的DTC模式。
我们经常以为DTC就是开网店，通过线上渠道直售消费者，但在安踏的语境下，DTC是一套严密的零售管控体系。
它可以概括为“人、货、场”的重构。
在“人”这个纬度，可以总结为会员资产的私有化跟数字化。
在彪马包括很多传统品牌的批发模式下，“人”是掌握在经销商手中的，品牌方不知道到底是谁买了我的产品，用在哪里，体验好不好？
安踏的方案就是建立全渠道统一的CRM系统，让一线门店员工推行扫码入会，包括在购买完成后，也要通过微信沉淀私域，进行推荐跟服务。
像斐乐所有门店员工都是直营，所以，总部指令可以直接下达到一线，执行过程畅通无阻，而在经销商门店，员工跟数据都是别人的，执行起来必然没那么顺利。
所以，通过微信小程序、天猫旗舰店和线下门店的数据打通，安踏构建了一个360度的用户画像，可以实现“千人千面”的精准营销，哪个用户喜欢什么产品风格，到了什么季节可以推荐新产品都非常清晰。
在“货”这个纬度，可以总结为从“期货”到“现货”的快反革命。
这也是安踏DTC模式中最有技术含量的部分，像传统服装商是提前9个月开订货会，经销商凭经验或者被压力下单，一旦市场风向改变，供应链很难反应，要么缺货，要么滞销。
安踏在全国设立了区域云仓，并且打通了门店数据，在直营体系下，系统会自动计算跟预判，比如把B店滞销款调往卖断货的A店，极大提升了售罄率。
同时，新品上市只生产预计销量的20%-30%，根据上市第一周的实时销售数据，快速判断爆款，再在15-30天内追加生产爆款，铺货到店。
在“场”这个纬度，可以总结为对于门店功能的重新定义。
安踏这几年疯狂在一二线城市开设上千平米的大店，这些店不只是卖场，也是一个数字化体验中心。
门店里会安装热力图摄像头、RFID试衣镜，这些智能设备会传递数据，让安踏知道哪件衣服被试穿了多少，那件衣服被购买的多少，以及哪些产品被客户体验了多少次，但没有被购买，从而分析是版型问题还是价格问题，然后，反馈给对应的部门立即修改。
这些就是安踏从斐乐身上探索，并且逐步完善出的一整套在数字化、零售化跟供应链领先全球的“中国方案”。
如果彪马能放下傲慢，全盘接受这套方案，或许它真的有希望在中国市场迎来第二次生命，就像安踏在斐乐以及始祖鸟身上验证过的一样，在中国把国际品牌重做一遍
同样，对我们很多企业来说，借助于今天的AI跟视播时代带来的营销革命跟数字化转型，我们同样有希望把传统生意在今天重做一遍。
责任编辑|罗英凡
图片均来源于网络
本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎
■ 免责声明
本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。
热门跟贴