去年，国联人寿完成了一笔巨大的增资，将公司的注册资本从21亿元增加到46.59亿元，显著缓解了国联人寿的偿付能力压力。
不过，国联人寿目前仍面临长期亏损、高管频繁更选等多方面的挑战，去年的资本补充只是开了个头，国联人寿未来能否走向长期健康的经营，关键在于能否将资本“输血”转化为“造血”能力。
PART 01
增资效果立竿见影
国联人寿去年的增资行动，除了在资本层面达到“救急”的效果，更是一场具有战略意图的地方金融资源整合。
资金来源方除了原控股股东无锡市国联发展（集团）有限公司按比例继续跟投之外，包括无锡地铁集团、太湖新城资产经营管理公司、无锡产业发展集团等7家企业，均为无锡市的国企。
这种清一色的地方国企纷纷投入资金，可能已经释放了一个强烈的信号，那就是地方政府或许正在将国联人寿定位为区域金融体系中的关键节点，甚至赋予其“地方金融基础设施”的属性。
在治理结构方面，国联人寿的国有资本持股超96%，这意味着公司的决策逻辑将向政策导向和区域发展战略靠拢，尽管市场化的机制可能将或面临一定约束，但是国联人寿能获得的是更加强大的信用背书和资源协同潜力。在外界看来，这种“强国资主导”的模式，放在眼下中小险企普遍承压的现状下，的确是国联人寿一条可行的生存路径。
再从增资后的财务数据看，可以说去年的那次增资，效果是立竿见影的。
截止到2025年的三季度，国联人寿的核心偿付能力充足率已达到137.37%，综合偿付能力充足率为180.54%，远高于监管红线中“核心≥50%，综合≥100%”两项指标。
2025年一季度时，公司核心偿付能力充足率仅为54.74%，综合偿付能力充足率也才103.97%的数据，极度接近监管红线。相比起来，到了第三季度时，这两项指标均上升80个左右的百分点，业界认为这就是增资效果显著的体现。
PART 02
开业十年亏损7年的原因
值得指出的是，资本充足并不意味着能保证发展，国联人寿自从成立以来，长期面临的亏损、高管更迭、产品和渠道竞争力不足等问题，不会因为增资就会自动消失。
自2015年开业到2024年底的十年时间内，国联人寿只有2015、2021、2024这三个年度实现微盈利，其余的七年全处于亏损状态，累计净亏损高达约11.86亿元。
究其原因，高度依赖银保渠道和短期理财型产品的业务，可能是导致其陷入盈利困境的直接因素。这类型的产品，虽说能够短时间内提升保费规模，但是业务价值、死差与费差贡献、客户黏性等方面都比较低。在目前保险行业进入深度转型期的背景下，这种模式还面临着双重挤压。
一是利率持续下行导致利润空间被不断压缩，因此以固定收益为主的理财型产品，便难以维持较高的结算利率承诺，进而让产品吸引力不断下滑，且退保风险也会大幅上升。
二是监管部门要求“报行合一”的政策全面深化，保险公司需要真实披露费用结构并限制渠道返佣，这点就直接冲击了银保渠道高费用驱动的粗放式增长逻辑。
就目前而言，国联人寿仍未建立起一套保障性、长期期缴产品为核心的高价值业务体系，同时依然缺乏稳定的个险和多元渠道的支撑，这便导致国联人寿在行业正转向“价值导向”的过程中明显滞后。
PART 03
内部管理层稳定性极其重要
而组织层面的持续波动，一定程度上也成为了制约国联人寿战略落地和经营稳定的重要隐性风险。
2025年，公司便经历了一轮密集的高管更迭，先是原董事长丁武斌因到年龄退休离任后，董事长的位置接着由董事钱芳暂代职务。而总经理赵雪军上任不到一年，便以“个人原因”辞职，随后只能由副总经理钮磊磊临时接棒。
实际上，这些人事安排和变动并不是偶发事件，在过去的十年时间内，国联人寿竟然还曾有长达5年未设专职总经理，是由董事长代行经营管理职责。
这一系列的人士变动，暴露了国联人寿的管理层稳定性明显弱于同行，对公司的战略连贯性、执行力以及市场信心等方面都构成挑战。毕竟保险本身具有强周期、重合规、高专业的特征，尤其是在行业深度转型期，公司的产品结构调整、科技系统投入、渠道模式重塑等关键的举措，都需要公司稳定的领导层持续推进实施。
若高层核心岗位频繁换人，则很容易导致战略方向出现摇摆，或者重点项目进行到一半中断，甚至直接影响外部合作方对公司稳定性的信任度等等。就目前而言，对于国联人寿这样一家资本刚刚补充，但仍处于亏损修复阶段的保险企业来说，内部治理稳定性的重要性，一点都不亚于资本充足率。
PART 04
多重压力下，国联人寿并非坐以待毙
面对保险行业深度转型和自身长期亏损等多重压力，国联人寿也没有坐以待毙，而是尝试从“被动输血”转向“主动造血”。
首先是在业务定位上，公司开始有意识地依托无锡地方资源，推进保险服务和区域发展战略深度融合。比如积极参与无锡“惠民保”等城市定制型普惠保险项目，这一行动不但可以提升企业的公信力和品牌形象，还契合国家积极应对人口老龄化的大方向，有望在政策支持下培育新的业务增长点。
其次是在产品结构方面，公司逐步减少对高现价产品的依赖，并增加定期寿险和重疾险等保障型险种的占比，这一调整也符合行业趋势，核心的目标是提升新业务价值（VNB）和内含价值（EV）。
此外，在科技赋能方面，国联人寿也已将该战略性发展纳入日程，尽管公司并没有披露具体的投入数据，但业内普遍认为，中小型保险企业只有通过数字化手段优化核保、理赔、客户服务等方面的流程，才能在成本效率上和头部玩家竞争。
国联人寿目前的处境，也是中国大量中小型保险企业的缩影，它们靠着地方资源获得了生存机会，但却在市场化的竞争中面临多种多样的难题。
正所谓“打铁还需自身硬”，就如国联人寿去年近30亿元的增资，只能说仅为这家企业赢得了战略调整和解决问题的时间，但问题最终还得由国联人寿自己解决。
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